Служба персонала предприятия: функции и полномочия.

Роль службы управления персоналом организации. Организационная структура

системы управления персоналом. Кадровая политика предприятия, принципы,

исходные положения Функции службы управления персоналом. Качественный

состав службы управления персоналом.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

♦ Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

♦ Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

♦ Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

• Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров

подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется.

Вот некоторые выдержки из отрицательных черт кадровой службы в СССР:

Развитие социальных ресурсов.

Мы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие.

Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

- оформление и учет кадров

- формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни

- новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

- развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

- маркетинг персонала

- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

- юридические и психологические консультации – оценка профориентации…

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак, для предприятий, работающих по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала.

2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на

занятие Вами вашей должности.

4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки.

Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.

8. Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора. Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

- кадровые стратегии

- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов.

Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:

1. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах. 2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью. 3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, организация и проведение обучения. 4. Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени). 6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

7. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

9. Профилактика и ликвидация конфликтов.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Недостаточно развиты такие направления деятельности службы управления персоналом, как создание атмосферы конструктивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, коррекция социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: соииально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. 3. Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий: 1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.

2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. 3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемешений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).

5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями. 6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникационная) политика.

9. Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планирование расходов на персонал.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей.

Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей.

Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней. При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак декомпозиции целей. Система целей для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с групповыми и индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько непротиворечивы окажутся потребности и цели.

С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребностей предусматривает нормальные условия (в общем понимании и с точки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.

Система социальных целей предприятия значительно богаче и включает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку здорового климата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из перечисленных целей дополнительно конкретизируется.

Рассмотрение социальных целей персонала и администрации показывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы, что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей.

Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей системе управления могут быть различны, но в любом случае организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным: 1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;

2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы; 3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);

4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);

5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом: 1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;

2) при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба персонала сбыта и продаж и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов; 4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту.

Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану.

Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Создание или совершенствование службы управления персоналом начинается с формирования философии организации и ее экономической политики, которые должны лечь в основу кадровой политики, методов управления персоналом, статуса и роли службы. После того, как основные стратегические вопросы решены, создают соответствующую оргструктуру. Анализ и синтез связей между подсистемами управления выявляет вид, субъекты и объекты связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Классифицируют связи на линейные (непосредственное административное подчинение), функциональные (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения), соисполнительские (совместное выполнение работ), вспомогательные (функциональное обслуживание: подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и отдельных работников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения выделенных функций и достижения результатов. При этом широко используется принцип делегирования полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой при ее выполнении квалификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, руководство организации может использовать разные методы расчета численности управленческих работников (многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все методы носят рекомендательный характер и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индивидуальных качеств работников.

Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов обычно сводится к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи факторов с численностью персонала данной функциональной группы. Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле: 4 = 0,0017 хР°- 9117хК°"5Л,

где Р — обшая численность работников предприятия; К— количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации переносится на другую организацию.

Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для определения потребности в работниках.

Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета численности работников кадровой службы, предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. по трудоемкости.

Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют следующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по формуле: Ч = (Т х к) / Фп,

где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к — можно принять равным 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Качественный состав службы управления персоналом должен отвечать современным задачам организаций. К сожалению, в России не осуществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.

Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работников. Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала: • оценка линейных менеджеров,

• оценка рядовых работников,

• оценка высшего руководства,

• отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с другими организациями.

Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей организации и др.

1. Понятие регламента предприятия.

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать

о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации

деятельности предприятия.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламент можно классифицировать:

• Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)

• По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство

• Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к

эксплуатации, размещение)

• Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики

производства

• Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих

мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения

отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

2. Регламентация УП.

Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового распорядка.

Регламентирует порядок приема и увольнения, время труда и отдыха

Основные обязанности сотрудника и администрации

Меры поощрения и взыскания

Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может отражаться в

контрактах. Для составления правил используются конституция, гражданский кодекс, КЗОТ,

устав, договор учредителей, постановления правительства по труду и социальным вопросам

(ниже установленного минимума).

ПВТР:

1. Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило рассказывается какие

соискатели должны применять документы, которые необходимы для оформления

трудовой книжки (не позднее 1 недели отдается должна быть отдана наёмному

работнику). Прием на работу даже при наличии контракта должен оформляться

приказом (который можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ подрасписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна оговариваться

возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть

вознаграждено).

2. Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40 часов. Если

наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни повышается в 2 раза от

установленного минимала, или за их счет увеличивается количество отгулов,

которые могут быть приурочены к отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-

3часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать

соответствующих поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может

быть увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться

в связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников), смертью,

рождением ребенка…

ПВТР должен выполняться беспрекословно.

Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в трудовую

книжку. Существует несколько типов наказаний:

- замечание

- выговор

- строгий выговор

- увольнение

Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она

характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно

оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает

опасности безопасность государства.

Регламент управления персонала: А) положения о подразделениях

Б) правила

В) должностные инструкции

Г) контракты

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так

как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем

управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения

предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников

предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем

предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

3. Положения о подразделениях.

Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует

место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи

управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения.

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так

как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем

управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения

предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников

предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем

предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Положение о подразделениях позволяет

осуществить официальное распределение функций и их закрепление между

крупными подразделениями;

четко регламентировать основные задачи управления (определена трудоёмкость,

продолжить);

установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому комитету задач

управления;

повысить надежность за счет введения качественных и количественных

показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачи управления

очень часто изменяются)

повысить конкретизировать права подразделений в части принятия решений (либо

его участие, либо полное отсутствие)

осуществить моральное или материальное стимуулирование работника. Она крайне

необходима, так как случайно можно не того простимулировать.

Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:

А) Общая часть

Б) Функции и задачи

В) Права

Г) Ответственность

Д) Поощрения

4. Должностные инструкции.

Обязанность без права есть рабство:

право без обязанностей -анархия.

Ф. Р. Ламенэ

Этот документ основной для каждого работника, так как он регламентирует прямые

обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наиболее массовые приемы в

системе управления персоналом.

Предыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс

коллективное начало.

Началом внедрения должностных инструкций считается 1960-е гг. В новом бизнесе

практически не существует должностных инструкций, хотя за рубежом все эти вопросы

четко регламентированы. Малый бизнес вынужден часто менять стратегии развития, следовательно, должны меняться все составляющие предприятия. Система управления

персоналом не успевает за этим динамичным развитием.

Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должностной

инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность, формы

поощрения.

В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с подписью

работника и руководителя.

Необходимость и значение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим

назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности,

права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми

документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого

персонала от директора до бригадира.

Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период

административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало централизованное

нормирование структур управления, штатных расписаний, должностей и ставок по оплате

труда. Это составляло стержень государственной политики нормирования и контроля н

предприятиях и проявлялось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных

инструкциях.

В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере, утверждение

Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г. выпустил

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В

строительстве действовали типовые должностные инструкции, утвержденные Госстроем

СССР для должностей: главный экономист, главный инженер треста, производитель работ,

мастер бригадир.

До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления справедлив

полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна производиться

отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам.

Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников

предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.

По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные инструкции

утвержденные руководителем предприятия, имели только 50% руководителей и

специалистов. Существующие должностные инструкции представлены схематично, как

правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям

современного уровня управления производством. Вместе с тем 70% из числа опрошенных

работников в своей деятельности основываются на указаниях руководства и сложившемся

распределении функциональных обязанностей на предприятии. Эти выводы получены на

основе исследования работы более 500 руководителей и специалистов различных

предприятий страны. - Переход к рыночной экономике, демократизация общества,

акционирование пре приятии привели к радикальным изменениям в структуре управления

предприятиями. В это предполагает кардинальную переработку, а фактически создание

новых должностных инструкций для всего персонала предприятий.

Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на создания

должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей

пре приятии и их подразделений?" Последствия стихийной организации управления

общеизвестны:

• неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери

рабочего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда времени;

• текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая

работников выполнения основных обязанностей; значительная продолжительность

рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день;

• большие трудности работы в новой должности молодых руководителей

и специалистов после окончания вуза.

Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников высказывается

создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций между

подразделениями.

В конце должностной инструкции содержится гриф "согласовано", который подписы-

вают работник и руководитель подразделения.

основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

 

2.Цели и функции службы управления персоналом в организации.

 

     В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

     Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

     Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

     Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

 

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

 

     С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.2.

   При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис.2 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. 1)                           Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии

• соблюдение требований технической эстетики

• охрана труда и техники безопасности

• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

1. 2)                           Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

• анализ и регулирование отношений руководства

• управление производственными конфликтами и стрессами

• социально-психологическая диагностика

• соблюдение этических норм взаимоотношений

• управление взаимодействием с профсоюзами.

1. 3)                           Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений

• информационное обеспечение системы кадрового управления

• профориентация

• обеспечение занятости

1. 4)                           Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом

• анализ кадрового потенциала

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

• планирование кадров

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

• оценка кандидатов на вакантную должность

• текущая периодическая оценка кадров.

1. 5)                           Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение

• переподготовка и повышение квалификации

• работа с кадровым резервом

• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

1. 6)                           Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса

• Разработка систем оплаты труда

• Использование средств морального поощрения

• Разработка форм участия в прибыле и капитале

• Управление трудовой мотивацией

1. 7)                           Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

1. 8)                           Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания

• управление жилищно-бытовым обслуживанием

• развитие культуры и физического воспитания

• обеспечение охраны здоровья и отдыха

• управление социальными конфликтами и стрессами

1. 9)                           Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления

• проектирование оргструктуры управления

• разработка штатного расписания

• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

1. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

2. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.  

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

1. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

1. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

1. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

1. решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

2. определение компенсаций и пособий

3. обучение, повышение квалификации

4. трудовые отношения

5. другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.