Организация управления предприятием

Управление региональным устойчивым развитием должно опираться на эффективное управление предприятиями, которое, в свою очередь, должно быть обеспечено правильной организацией производственных процессов, ставящей во главу угла «Дело» – общественно полезный результат труда, выраженный как в единицах мощности, так и в реальных (не номинальных) денежных единицах.

Правильная организация производственных процессов может сама выполнять роль прорывной инновационной технологии, существенно повышающей эффективность использования потребляемых ресурсов за счет правильной организации применения закона сохранения развития Жизни.

Организация производственных систем¹

Организовать производственную систему это значит, сформировать необходимые подсистемы и установить между ними такие отношения (т.е. создать такую структуру производственной системы), которые бы обеспечивали производственной системе способность производить продукцию с требуемыми свойствами, в заданные сроки в границах определенных расходов ресурсов.

Заниматься организацией производственной системы должен специалист – директор производственной системы.

Общая задача (главное Дело) директора, на стадии организации производственной системы, состоит из двух частей:

1. сформировать производственную систему с заданными параметрами и управлять этой системой.

2. установить между структурными подразделениями Делократическиие отношения, в результате действия которых, затраты на производство продукции постоянно снижаются, а результативность работы системы на рынке товаров, постоянно растет.

В процессе организации производственной системы, прежде всего, формируются главные подсистемы производственной системы (ГПС).

1. ГПС управления.

2. ГПС сбыта.

3. ГПС технического обеспечения.

4. ГПС снабжения.

5. ГПС преобразования.

Для организации Делократизированной производственной системы, прежде всего, потребуется сформировать службы предприятия. Сформировав службы, директор сможет разделить свое большое Дело на части – более мелкие Дела и поручить их выполнение начальникам соответствующих служб, которые должны помочь директору сделать его большое Дело.

Для формирования служб потребуются четыре квалифицированных специалиста, которых директор мог бы назначить начальниками служб:

• Специалист по организации и управлению процессом сбыта продукции.

• Специалист по организации и управлению техническими системами.

• Специалист по организации и управлению процессом снабжения.

• Специалист по организации и управлению производственным процессом.

Пятым специалистом, организующим производственную систему в целом и управляющим этой системой – начальником службы управления, директор является сам.

Будем исходить из того, что службы созданы, и теперь нас интересует вопрос:

«Каким образом директор должен организовать взаимодействие служб, чтобы затраты на производство продукции постоянно снижались, а результативность работы системы постоянно росла?»

Если директор, как обычно, начнет по утрам собирать планерки и указывать службе сбыта – кому продать, службе технического обеспечения – что отремонтировать, службе снабжения – что купить, а производственной службе – как изготовить, то говорить о постоянном снижении затрат не придется, т.к. директор никогда не сможет лично обеспечить предельную эффективность работы каждой службы (т.е. эффективно работать за руководителей всех служб).

Каким же образом, должно быть организовано взаимодействие служб, для того, чтобы они могли работать с предельной эффективностью?

Ответ на этот вопрос нужно начать с анализа эффективности специалистов, возглавляющих службы производственной системы и их взаимодействия с директором.

Руководители служб должны лучше директора разбираться в организации своей службы и управлении ее структурными подразделениями. Они должны быть способны самостоятельно, без дополнительных указаний, справляться с Делом, которое поручит им директор.

Поэтому, директор, прежде всего, должен сам разобраться, какое Дело он должен поручить каждой службе, на данном этапе работы предприятия.

Начинать следует со службы сбыта.

Зачем нужна служба сбыта? Для того, чтобы обеспечить результативность работы предприятия на товарном рынке (обеспечить постоянно нарастающий приток внешней энергии в производственную систему через инвариант финансового потока).

Поскольку эта результативность складывается из многих составляющих, то допустим, что для предприятия, о котором мы говорим, наиболее значимыми показателями, в данный момент времени, являются объем и рентабельность продаж.

Значит Дело, которое директор должен поручить начальнику службы сбыта, на данном этапе работы, это обеспечить рост объемов и рентабельности продаж.

Допустим, что директор назначил начальником службы сбыта специалиста с опытом работы и соответствующим высшим образованием. Дал ему помощников, обеспечил необходимыми техническими и финансовыми средствами. Коллектив службы, опираясь на свой богатый опыт и высокое образование, изо дня в день, работает на рынке товаров.

Вопрос: «Кто в данном случае должен обладать большей компетенцией для принятия решений, направленных на исполнение Дела службы сбыта, директор или руководитель этой службы?»

Ответ очевиден…

Указывать начальнику службы сбыта, как тот должен делать порученное ему Дело, в том случае, если персонал подобран правильно, директору нет ни смысла, ни необходимости. Директор, исходя из обстоятельств, может изменить Дело, которое он поручил службе сбыта, но руководить исполнением этого Дела он не должен.

Если же, такое руководство требуется, то это означает только одно – полное не соответствие начальника службы занимаемой должности, т.к. ежедневно, вместе с помощниками, занимаясь продажами, он владеет ситуацией на рынке хуже, чем его директор.

Директору нужно организовать производственный процесс и управлять им, но сделать это лично, в силу масштабности и сложности процесса, он физически не в состоянии.

Для организации и управления производственным процессом он, как уже было сказано, приглашает специалиста - начальника производства.

Дело начальника производства – организовать процесс производства нужной потребительскому рынку продукции и управлять этим процессом.

Начальник производства, несмотря на то, что он ежедневно занимается производственным процессом, тоже, не в состоянии познать все его нюансы и не может обойтись без более узких специалистов, например, технологов. Поэтому, нет оснований полагать, что решение директора, принятое в рамках управления производственным процессом, будет лучше решения принятого, по тому же поводу, начальником производства, а решение начальника производства, принятое в рамках управления технологическим процессом, будет лучше, подготовленного по тому же поводу, решения технолога. Поэтому, директору нет смысла указывать начальнику производства, а тем более узким специалистам, как они должны выполнять порученное им Дело.

Если же такие указания требуется, то это означает не соответствие начальника производства, или других специалистов, занимаемой должности.

Директор должен обеспечить производственный процесс и производственную систему, в целом, необходимыми ресурсами. Но это не значит, что снабжением он должен заниматься лично. Это Дело он должен поручить начальнику службы снабжения.

Если начальник снабжения соответствует должности, то указаний директора ему не потребуется.

Оборудование и технические системы предприятия должны постоянно совершенствоваться и всегда быть в исправном состоянии, за это тоже отвечает директор. Но, полагать, что директор должен лучше главного инженера разбираться в технических вопросах нет никаких оснований.

Поэтому, обеспечить исправное состояние оборудования и всех технических систем предприятия – Дело, которое директор должен поручить главному инженеру предприятия.

Исходя из логики вышесказанного, следует, что для организации Делократической производственной системы директор должен:

• подобрать руководителей служб, способных самостоятельно выполнять порученное им Дело;

• правильно определить Дело, которое он поручит руководителю каждой службы;

• не указывать руководителям служб, как они должны делать порученное им Дело, т.е. не подменять своих помощников.

Р.S.: Каждый руководитель обязан обеспечить подконтрольную ему часть производственной системы, персоналом, способным к самостоятельному исполнению производственных функций. И каждый руководитель должен, стремится к тому, чтобы, при условии его собственного профессионального роста, подчиненные, лучше чем он, разбирались в своей производственной функции, потому, что они, в отличии от руководителя, занимаются реализацией этой функции ежедневно.

Стремиться к тому, чтобы знать функцию подчиненного лучше подчиненного и давать потом подчиненному указания как лучше эту функцию реализовать – главная ошибка руководителя. В этом случае, он начинает работать за подчиненного. Когда руководитель работает за подчиненного, то он, не только развращает подчиненного, снимая с него ответственность и лишая инициативы, но и прекращает заниматься реализацией собственной функции, которая как раз том и состоит, чтобы обеспечить эффективность труда подчиненного.