2. Информационная роль

Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде факторов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации. Успех менеджера зависит от того, насколько он владеет информацией и может доводить ее до членов организации (роль преобразователя информации, поступающей извне).

3. Роль по принятию решений

Менеджер определяет направление движения организации или подразделения в соответствии с выбранными целями и стратегией, решает вопросы распределения ресурсов, организует работу по выбору средств для достижения поставленных целей.

Роль по принятию решений является наиболее трудоемкой, а роль лидера наиболее сложной.

Этапы принятия и исполнения управленческих решений

1. Постановка проблемы:

   1. получение информации о состоянии объекта управления (система сбора и источники информации);

   2. анализ состояния объекта, выявление проблем, требующих решения (методика анализа, системный подход).

2. Разработка альтернатив (методы мозгового штурма, морфологического анализа и др.).

3. Выбор наилучшей из альтернатив (критерии выбора).

4. Организация выполнения решения (выдача трудовых заданий подчиненным).

5. Контроль исполнения решений и достигнутых результатов (методы и процедуры контроля).

Различают следующие управленческие решения:

• Единоличные:

- сугубо единоличные («Я так решил»);

- единолично-консультативные (Мы тут посоветовались и я так решил).

• Коллективные решения:

- на основе консенсуса;

- на основе компромисса;

- путем голосования (большинством голосов).

Распределение ответственности за выполнение управленческого решения «Управляющая пятерня»

Данный подход применяется при анализе причины невыполнения или неудовлетворительного выполнения управленческих решений.

• Чей выбор? – кто выбрал данного исполнителя для выполнения данной задачи, почему был выбран именно он, критерии выбора;

• Чей инструктаж? – кто инструктировал этого исполнителя, и как это было сделано (как была проведена постановка задачи исполнителю, исключала ли она двойственность понимания исполнителем, чего от него требуется);

• Чей контроль? – был ли соответствующий контроль за работой исполнителя (в какой форме и с какой регулярностью, почему вовремя не были выявлены отклонения);

• Был ли нажим? – не навязывал ли руководитель подчиненному своих методов решения поставленной задачи, которые оказались ошибочными (при делегировании).

Тема 5. Делегирование полномочий. Модель Эйзенхауэра.

Делегирование – это передача подчиненному задачи или функции сферы руководителя.

Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия и ответственность. При этом руководитель оставляет за собой общую ответственность за руководство (управленческая ответственность, которая не может быть делегирована). При делегировании руководитель ставит подчиненному задачу и, выделяя необходимые для ее решения задачи, определяет сроки выполнения и конечный результат, а методы выполнения задачи выбирает сам подчиненный.

Таблица 2

Выполнение задач

	СРОЧНОСТЬ
В А Ж Н О С Т Ь		СРОЧНО	МЕНЕЕ СРОЧНО
	В А Ж Н О	Задачи «А» (выполнять без промедления)	Задачи «B» (установить срок выполнения – составить график)
	М Е Н Е Е В А Ж Н О	Задачи «C» (делегировать)	Задачи «D» (от выполнения воздержаться)

Критерии важности:

• Выполнение задачи необходимо для реализации ключевых целей;

• Выполнение задачи предотвращает серьезную угрозу рабочему процессу.

Критерий срочности:

• Если задача не будет реализована немедленно, она потеряет смысл.

Основные правила:

• Никогда не допускайте, чтобы важные дела становились срочными;

• Будьте последовательны и задачи «D» отправляйте в архив или в корзину.