Глава 46

Отправляемся к покупателю —

инструктаж и консультации

Чтобы рассмотреть эту главу в контексте с другими, проведем быстрый обзор. Как

менеджер по продажам, вы обязательно должны придерживаться двух основных правил,

— не важно, работаете вы с одним человеком или с огромной армией торговых агентов.

Правило 1: Не делайте работу за них.

Правило 2: Не навязывайте старые шаблоны.

Как менеджер, вы обязаны играть две ключевые роли.

Первая роль:

Менеджер по продажам как администратор; вы следите за своевременным выпол­

нением всей необходимой работы, за тем, чтобы необходимые бумаги были надле­

жащим образом оформлены, и т. д. Это важно, но не позволяйте себе в этом

увязнуть.

Вторая роль:

Менеджер по продажам как консультант и решающий проблемы; на этой части

вашей работы мы и сосредоточимся в этой главе.

При инструктировании и решении проблем исполнительности будут полезны следу­

ющие три вопроса:

1. Знает ли человек, что и как делать?

2. Хочет ли он это делать? Существует ли в настоящий момент заинтересованность в

правильном выполнении работы, достаточная для того, чтобы люди выполняли

необходимую работу?

3. Существуют ли в системе или в окружающей среде препятствия, мешающие выпол­

нению работы?

Что делает хороший инструктор

Все инструкторы, которых я знал, делятся на три большие категории: первые побуж­

дают к действию с помощью страха, вторые пытаются заинтересовать с помощью разго­

вора, поощряющего людей работать старательно. Но как страх, так и слова могут забы­

ваться прежде, чем работа будет выполнена.

Вот почему я предлагаю вам, как менеджеру по продажам, изучить третий стиль

инструктажа, который направлен на расширение способностей членов коллектива. Од­

ним из лучших представителей этой категории инструкторов был Джон Вуден. Вот как

журнал «Психология сегодня» описывает его мастерство инструктора и способность

предъявлять быстрые, практичные примеры и схемы:

«Применение им моделирования является, вероятно, примером величайшего искусства. Очень

редко его демонстрации длятся больше, чем пять минут, но они обладают такой ясностью, что

оставляют в памяти образ, подобный целой книге».

Основы эффективных продаж

283

Когда вы должны проводить инструктаж или консультацию

В качестве менеджера по продажам вы можете проводить инструктаж и давать

консультации в любом из четырех случаев:

· По дороге на деловую встречу.

· При личном общении с торговцем (это лучше делать в неформальной обстановке,

например, в кафе лучше, чем в офисе, где ваши социальные роли будут ограничи­

вать доверие и открытость).

· В ходе собраний вашего торгового персонала.

· При любом удобном случае, когда вы решаете вопросы и проблемы, возникающие

у ваших людей по ходу дела.

Инструменты инструктажа

В предыдущих трех главах мы уже обсуждали большинство этих инструментов при

рассмотрении вопросов, диагностирующих причины плохого выполнения работы и

средств для устранения этих проблем. В конце предыдущей главы они были представлены

в виде таблицы. Проводя консультации, соединяйте эти вопросы и методы таким обра­

зом, чтобы решить конкретные проблемы конкретного человека.

Памятка для инструктажа

В предыдущей главе мы рассмотрели некоторые особенности рабочей среды, на

которые вам необходимо обратить внимание при совместном с вашим агентом выходе в

поле. Это такие вопросы, как: достаточно ли у агента торговых материалов, эффективно

ли он использует свое время и т. д.

Теперь мы переходим от обстоятельств (среды и фона) к реальному мастерству

продаж. Наша цель — помочь торговцам преодолеть слабости и ошибки в их подходах,

а также дать возможность поработать с опытным человеком во время планирования и

выполнения эффективных коммерческих визитов. Это не просто конкретная задача на

повышение продуктивности, а отладка всего процесса продажи — до, во время и после

визита.

Пусть этот контрольный список послужит вам тематическим конспектом при осу­

ществлении совместных продаж. Добавьте в этот черновой вариант все, что сочтете

нужным.

Предварительное планирование

Прежде чем вы отправитесь с визитом к клиенту, обговорите с торговцем его план.

Задайте ему вопросы, подобные этим:

· Почему мы наносим визит этому клиенту? Каков потенциальный объем сделки?

· Вы уверены, что этот человек действительно является ДМ с соответствующими

Полномочиями, Потребностями и Деньгами?

· Имеются ли в этой организации важные ДИ? Благосклонны ли они к товару?

· Что предшествовало этому визиту? Встречались ли вы раньше с ними? С каким ре­

зультатом? Какой был у ДМ тон во время обсуждения встречи — заинтересован­

ный или нейтральный?

· Какой подход вы планируете? Почему?

284

Майкл Т. МакГалли

· На каком товаре вы сосредоточитесь? Думаете ли предложить несколько товаров?

Почему вы отобрали именно этот (эти)?

· Какое действие вы планируете предложить ДМ в конце визита? Какова ваша глав­

ная цель? Вспомогательные цели?

Перед визитом обсудите с агентом, как он представит вас ДМ и какую роль в визите

вы будете играть.

Если вы идете туда с намерением просто понаблюдать за работой своего агента, то

лучше всего, если вас представят как «Мистер X из моей компании». Если вас представят

как «Мистер X, мой менеджер» или «Мистер X, основатель компании» — динамику

визита, скорее всего, следует изменить. Скорее всего, ДМ переключит все свое внимание

на вас и перестанет замечать вашего торговца, что сведет на нет цель вашего визита:

посмотреть на своего человека в действии.

В этой главе мы рассмотрим ситуацию, в которой вы, как менеджер по продажам,

играете роль инструктора при нанесении совместного визита. Это совсем не то же самое,

что «коллективная продажа». При коллективных продажах обычный агент приглашает

другого человека (или группу людей) в качестве специалиста для ассистирования в от­

дельные моменты важных действий.

В ситуации коллективной торговли агент должен представить вас и других участни­

ков встречи с указанием должности и причины вашего появления. При коллективном

визите вы, ваш агент и другие участники должны играть каждый свою роль. Эти роли

необходимо отрепетировать заранее.

Здесь мы рассмотрим другую ситуацию, в которой вы участвуете как инструктор и

наблюдатель, а не партнер по работе. Помните о том, что тренер в спорте не играет вместо

игроков — и вам следует поступать точно так же, как тренеру по продажам. За исключе­

нием экстремальных ситуаций, у вас нет никаких причин для того, чтобы покинуть свою

роль наблюдателя и вмешаться в беседу.

Это значит, что вы должны разрешить вашему агенту работать в его собственном

стиле, и если нужно — даже совершать ошибки. Если вы вмешаетесь и начнете контро­

лировать процесс, ваш агент потеряет как свое лицо перед клиентом, так и уверенность в

своих силах. Вам самим придется вести остаток беседы, и вы ничего не узнаете о сильных

и слабых сторонах вашего агента. (Конечно, если вы видите крупную сделку, которая в

будущем сулит вашей компании большую выгоду, — можете отойти от этого правила и

вмешаться в процесс. Лучше пожертвовать короткой сделкой прямо сейчас, чем потерять

длительное сотрудничество в перспективе.)

во время визита

Наблюдайте. Если вы ведете записи, делайте это не слишком явно. Делайте короткие

записи в ключевые моменты, тогда ДМ подумает, что вы записываете его слова.

Обсуждение после визита

Важно: При анализе визита не начинайте с рассказа своему агенту того, что он сделал

хорошо, а что плохо. Вместо этого поинтересуйтесь его мнением по этому вопросу.

Выслушайте то, что он вам расскажет. Смысл этого маневра: Если разговор начнете вы,

он найдет это угрожающим и потратит много энергии на защиту себя от ваших нападок.

Он не будет внимательно вас слушать и не сможет ничему научиться.

Но если вы дадите ему возможность самостоятельно критиковать себя, то обнаружи­

те, что он намного более открыт к вашим комментариям. Если агент выговорится, он

воспримет ваши слова не как атаку, а как попытку сообща решить его проблемы.

Основы эффективных продаж

285

Далее, выслушивая оценку агента по поводу прошедшего визита, вы сможете загля­

нуть в его мысли и получите намного более реальную картину его сильных и слабых

сторон.

Вот некоторые вопросы, с которых вы можете начать анализ визита:

· Каково общее впечатление от визита? Хорошо ли он прошел?

· Если сделка не была достигнута: Был ли ДМ благосклонен к нам и нашему товару?

Если нет, то почему? Если нет, как можно исправить положение?

· Если бы у вас была возможность повторно совершить этот же визит, что бы вы

сделали так же? Что по-другому?

· Наблюдались ли противоречия в словах ДМ и других присутствующих?

· Какие невербальные сигналы были достаточно ясными, какие нет?

· Получали ли вы от ДМ другие незаметные сигналы, например о том, что он хотел

закончить визит раньше, чем вы, или что он посчитал, что вы оказываете на него

давление?

· Каков должен быть следующий шаг в работе с этим потенциальным клиентом?

· Сообщил ли вам ДМ какие-либо полезные сведения: о товаре и его цене, конкурен­

тоспособности, новых потенциальных областях применения или рынках сбыта?

Когда ваш работник выскажет свою точку зрения, вы можете предложить ему аль­

тернативные методы, которые работают лучше. Будьте заботливы и рассудительны — вы

ведь не хотите, чтобы ваша реакция напоминала игру в «салочки»!

· Начинайте подводить итоги с того, что агент сделал правильно. Будьте особенно

внимательны с новичками. Найдите комплименты, которые их поддержат. Старай­

тесь добиться того, чтобы человек опирался на свои сильные стороны, — это нам­

ного лучше, чем дразнить его потоком критики.

· Подводя итоги встречи, следуйте указаниям в главе 43 (где описано, что делать, ес­

ли человек не знает, что или как он должен делать). Будьте конкретны, обрисовы­

вая вашу позицию с точки зрения конкретных задач, забудьте о подходе «вины и

наказания», и будьте, будьте терпеливы.

· Дайте человеку возможность ответить на ваши слова. Пусть он задает вопросы,

чтобы прояснить вашу точку зрения. Используйте короткие ролевые мини-игры,

поясняющие предлагаемый вами подход.

· Заканчивайте разговор, развивая свои советы в общей перспективе, чтобы агент

мог видеть их как составляющие общей корпоративной работы, которую он делает

по крайней мере хорошо.

С другой стороны: Как тренера, вас интересует независимость торговца и его само­

достаточность. Один из способов — установить обычай, по которому каждый приходя­

щий к вам с проблемой торговец обязан вместе с ней принести и два-три варианта

решения с обоснованием, включающим позиции как за, так и против каждого.

Финал

Не каждый создан для торговли. Не каждый, кто умеет продавать, подходит для

работы в вашей компании. Если вы не очень удачливы в выборе людей, настанет момент,

когда вам придется с кем-нибудь расстаться.

Есть как хорошие, так и плохие способы увольнения людей. Самый плохой для обеих

сторон способ — это намекнуть и ждать, когда они догадаются о вашем желании рас-

286

Майкл Т. МакГалли

статься с ними. Может быть, вы уже встречались с такими намеками (и может быть,

именно в результате одного из них вы и стали предпринимателем).

Некоторые из наиболее общих намеков включают отстранение человека от участия

в собраниях коллектива или перемещение его офиса (если он у него есть) куда-нибудь в

Сибирь; применяется также урезание или замена его охотничьих угодий, лишение допол­

нительных заработков, мелкие придирки, пренебрежение и прямые выпады с оскорбле­

нием достоинства.

Ряд неприятностей — даже если оставить в стороне вопросы этики бизнеса и вопрос

о том, следует ли так обращаться с людьми, — обязательные следствия этого метода.

Неприятность первая: такие намеки редко эффективны. Человеку, которого вы собирае­

тесь уволить, очень трудно отделить случайные события от целенаправленных намеков.

Вторая проблема: такой образ действий демонстрирует вашу слабость. Менеджер, не

способный откровенно и ясно сообщить подчиненному свое решение, может потерять

уважение окружающих, а может быть, и свое собственное.

Третья — раз компания избрала такой путь намеков, все и все становятся подозри­

тельными. Развивается паранойя, вместе с враждебностью, клеветой и другими мелочны­

ми чертами человеческого характера. Это становится препятствием, мешающим нор­

мальному выполнению работы.

Как уволить человека правильным образом? Первое — поддерживайте с вашим

агентом обратную связь. Это позволит ему развить ощущение своих слабых мест и

принять меры к их проработке. Второе — если все же увольнение неизбежно, скажите ему

об этом прямо, чтобы и вы и он не застревали на этом.

Специальное примечание: Знайте, что, если вы работаете в средней или большой

компании, в ней может существовать внутренняя политика увольнения. Кроме того,

существуют государственные правила увольнения. И тем и другим нужно подчиняться.

Но вы можете подчиняться этим правилам и все же уволить работника порядочным

и эффективным способом, который я описал выше.

Послесловие

По роду своей деятельности редакторы стремятся оставить за собой последнее слово

— в конце концов, кто-то должен ведь просмотреть книгу, прежде чем она выйдет в свет.

Обычно читатель ничего не знает об этом слове — просто он видит окончательную

работу редактора.

Но здесь и теперь я намерен дать слово редактору этой книги Дику Стэйрону. Все это

время мы рассматривали вопросы КАК торговать. При этом очень важно не считать само

собой разумеющимся ответ на вопрос ДЛЯ ЧЕГО мы торгуем. Я не знаю лучшего ответа,

чем Первое Правило Стэйрона:

«Нет ничего тревожного в том, чтобы компания торговала все лучше и прибыль ее росла. Не

надо беспокоиться».

Что еще вы хотели бы знать?

Какими торговыми секретами

вам хотелось бы поделиться?

Спасибо за то, что вы купили и прочли мою книгу. Надеюсь, она докажет свою

полезность.

Теперь мне хотелось бы попросить вас о помощи. Вышлите, пожалуйста, ваше

мнение об этой книге. Напишите ответ на несколько вопросов:

1. Помогла ли вам эта книга (и в чем конкретно)?

О с н о в ы э ф ф е к т и в н ы х продаж

287

2. Что еще вам хотелось бы узнать (или узнать более подробно)? Как можно улучшить

приведенные в книге подходы?

3. Хотите ли вы дать совет другим в области маркетинга (или менеджмента), включая

те вещи, которые вы изучили методом проб и ошибок?

4. Что нужно знать в первую очередь тем, кто приходит в бизнес (или в торговлю)?

Сейчас я еще не знаю, как буду использовать ваши отклики. Можно отразить их в

виде новой книги для начинающих бизнесменов, бюллетеня и т. д. Как уже было сказано

в этой книге — «решение» появится как ответ на актуальные потребности.

Решите сами — включать ли свое имя, адрес компании и т. д. (Одна вещь, которую

я определенно НЕ сделаю, — это продажа вашего имени в списки рассылки для продаж

по почте, хотя могу предложить вам знакомство с последними товарами, которыми я

занимаюсь.)

Если вами не будет указано обратное, я оставляю за собой право распоряжаться

вашими откликами по своему усмотрению в следующей книге или другом проекте.

Следовательно, либо не посылайте мне ничего «опасного», либо указывайте, что этим не

следует пользоваться. По юридическим причинам я хочу вам посоветовать прислать мне

разрешение на использование ваших материалов в моих проектах вместе с юридически­

ми правами на использование любых цитат и идей. (Если вы не хотите дать такое разре­

шение — ясно это укажите.)

Если же вы хотите, чтобы я не упоминал ваше имя и название вашей организации,

укажите это. (С другой стороны, я не могу гарантировать, что укажу их.) К сожалению, я

не могу ответить на вопросы в индивидуальном порядке. (Среди других причин и та, что

я могу просто не знать ответа!)

Вы можете связаться со мной по e-mail: MTMcGaulle@AOL.com

или через издательство:

Michael McGaulley, Selling 101

с/о Adams Publishing

260 Center Street

Holbrook, MA 02343

Заранее благодарен. Успехов и процветания!

Издательство "СОФИЯ" заинтересовано в творческом сотрудничестве

с авторами, переводчиками, центрами: астрологическими, оккультными,

эзотерическими; с частными лицами, а также с реализаторами книг.

Телефон в Киеве: (044) 573-90-87

Пункт розничной продажи: Инженерный переулок, 4Б, магазин «Обрій»

тел. 290-04-12

E-mail:

SophyaInfo@sophya.kiev.ua

Москве: 109172, Москва, а/я 55, Новоспасский пер., 3/1,

телефон (095) 912-02-71

В России наши книги можно заказать по адресу:

113054 Москва, а/я 35, «Книга — почтой»,

телефон (095) 230-37-66, «Пост-пресс»

Для получения полного каталога книг ф и р м ы «София»

(с краткими аннотациями), просьба прислать конверт

формата А4 (21x29,7 см) с соответствующей п о ч т о в о й

маркой (вес каталога 100 г) по следующим адресам:

в Украине: 252030, Киев, а/я 370/3

в России: 109172, Москва, Новоспасский пер., 3/1, а/я 55^

Коректура

О. Введенська

О. Ладікова-Роєва

Т. З є н о в а

Оригінал-макет

I. П е т у ш к о в

Підписано до друку 22.10.97 р. Формат 70x100/16.

Папір офсетний N 1. Гарнітура "Міньон". Ум.друк. арк. 18,00

Ум.фарб.-відб. 18,00 Обл.-вид.арк. 19,10. Зам. 7-224.

Ціна договірна. Тираж 4000.

"Софія", Ltd. 252055, Київ-55, вул. Полковника Потехіна, 2

109172, Москва, а/я 55, Новоспасский пер., 3/1,

Віддруковано з оригінал-макету на Київському акціонерному поліграфічному

підприємстві «Книга»

254655 МСП Кш'в-53, вул. Артема, 25