4. Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и

неофициальной политикой?

Поддержание рабочих записей и ввод данных часто находятся в центре конфликта

приоритетов, поражающего ваши лучшие торговые силы. Иногда случается, что тща­

тельное выполнение обязательной (но не основной) работы отнимает все время, которое

необходимо на торговые встречи.

5. Окупается ли торговое время?

Вполне возможно, что, если вы уделяете внимание статистике сделок, у вас появится

новый взгляд на состояние дел. В некоторых случаях, дешевые и невыгодные продукты

требуют гораздо больше времени для продажи, чем намного более выгодные. Это значит,

что лучшей стратегией было бы переместить ответственность за эти недорогостоящие

товары с торговых агентов на альтернативные рыночные каналы. Вы можете попробо­

вать продажи по телефону или по почте или даже отдать их другой торговой органи­

зации.

6. Нужны ли вам контролеры?

Вы можете быть основателем Лучшей Компании Мышеловок, ее главным инжене­

ром и ее национальным (и единственным) менеджером по продажам. Вы можете обла­

дать парой сетей, торгующих вашим товаром в ваших интересах. Какова бы ни была

ситуация, наличие должности контролера устанавливает отношение к такому фактору,

как использование времени, и влияет на работу и отношения торговцев.

Одно практическое замечание: Когда вы сопровождаете вашего выездного торгово­

го агента, работайте с ним полный день. Если вы начинаете свой рабочий день с ним в 10

часов утра, затем покидаете его после ленча из-за «важных дел, которые надо сделать в

офисе», — это производит на него определенное впечатление.

Если у вас нет должности контролера, присмотрите на его роль опытного торгового

агента.

7. Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?

Изолирует ли их это описание от необходимости исполнения любых

заданий, которые не были конкретно упомянуты в нем?

8. Существует ли хороший, продуктивный командный дух?

9. Располагают ли ваши торговые представители соответствующим

контролем над своими расписаниями и ресурсами?

Зарекомендовавшие себя профессионалы должны иметь максимальную степень сво­

боды в расстановке приоритетов и выполнении работы таким образом, какой они счита­

ют лучшим. Менее опытные люди будут нуждаться в большем руководстве.

Однако, рассматривая этот спорный вопрос о контроле над расписанием, учитывай­

те влияние «критических ситуаций» (как реальных, так и тех, которые являются резуль­

татом плохого планирования) — они могут разрушать продуктивное рабочее время.

Лекарства

А. Разрушение всех барьеров, которые препятствуют работе.

Системы — включая систему данных — существуют для облегчения работы и не

являются шаблоном, обязательным для применения.

Основы эффективных продаж

279

Б. Если необходимо, пересмотрите и перестройте поток бумаг и ведение

записей, которые вам необходимы.

Если вы видите вашего торговца, сидящего в машине и заполняющего бланки в

течение продуктивного рабочего времени, подумайте, не может ли ваша система работать

с меньшей степенью контроля и меньшими затратами времени.

В. Изменение системы вознаграждений.

Система вознаграждений должна быть направлена на товары и клиентов, которые

являются наиболее выгодными для компании. Кроме того, используйте направленное

присуждение премий или соревнования для успешного выполнения конкретных предло­

жений, особенно в случае ограниченных сроков.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону.

Если вы заметите, что торговцы чрезмерно погрязли в обслуживании клиентов или

продаже недорогих, невыгодных товаров, — эти люди позволят вам разгрузить их.

Если вы — маленькая организация, в качестве этого «телефонного персонала» мож­

но использовать соответственно поощряемых торговцев, которые будут оставаться в

офисе определенное количество часов в неделю и заниматься телемаркетингом недоро­

гих товаров, вместо того чтобы тратить дорогое время на личные встречи.

Д. Оговорите территории или области ответственности.

Если некоторые обязанности или некоторые клиенты теряются из-за трений между

торговыми агентами, ситуация требует прояснения. Возможно, вам следует создать по­

литику компании, делающую обязанности каждого более ясными.

Е. Подумайте о пересмотре описания работы в соответствии с системой

вознаграждения, чтобы яснее подчеркнуть свои задачи.

Выводы

В главах 43,44 и 45 мы построили рабочее пособие для вас как торгового менеджера,

которое связывает вместе три ключевых вопроса диагностики с подходящими решения­

ми. Это третий «ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена дальше.)

Ключевой вопрос: Есть ли в системе или окружении что-либо, что мешает или

препятствует хорошей работе?

Присмотритесь к следующим признакам:

1. Существуют ли противоречивые требования ко времени или энергии торговцев?

Отвлекаются ли они другими обязанностями?

2. Хорошо ли они организовали себя и свои торговые материалы? Хорошо ли они

организовали свою территорию? Имеют ли они все необходимые образцы?

3. Улавливают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

4. Окупается ли их торговое время?

5. Нужны ли вам ревизоры?

6. Чувствуют ли торговые представители себя ограниченными описанием своей работы?

Чувствуют ли они, что описание работы изолирует их от обязанности выполнения

любых заданий, которые конкретно не упомянуты в нем?

7. Есть ли хороший дух команды?

280

Майкл Т. МакГалли

8. Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим

расписанием и ресурсами?

Примените эти лекарства:

A. Разрушьте все барьеры, которые мешают работе.

Б. Если необходимо, пересмотрите и упростите поток отчетности и ведение записей.

B. Измените систему вознаграждений.

Г. Подумайте о персонале для продаж по телефону.

Д. Проясните территории и области ответственности.

Е. Подумайте о пересмотре описания работы и плане компенсаций.

Распознавание и решение человеческих проблем

Чтобы соединить все вместе, просмотрите следующую таблицу. Она объединяет три

главных вопроса диагностики плохого исполнения людьми их работы с типичными

признаками и соответствующими лекарствами.

Перечень: Распознавание и Решение Проблем с персоналом

Ключевой вопрос: Знает ли этот человек, что делать и как это

делать таким образом, как я хочу?

Обратите внимание на эти индикаторы:

1. Может ли человек выполнить задание должным образом, если он получит за это 10 000 дол­

ларов?

2. Располагает этот человек конкретной обратной реакцией, указывающей, что он или она дела­

ет правильно и неправильно?

3. Вы уверены, что человек точно знает, что вам требуется или каким образом вы хотите, что­

бы работа была выполнена?

4. Может ли кто-нибудь хорошо выполнить задание? Выполняет ли кто-нибудь его достаточно

последовательно?

5. Говорят ли вам люди, что они не знают, что делать, как делать или когда делать?

6. Было ли адекватное обучение и обратная реакция в этом конкретном задании?

7. Была ли возможность практики или применения навыка или знания как части обучения?

8. Достаточно ли давно проводилось обучение для того, чтобы была уверенность в навыках и

знаниях?

Примените эти лекарства:

A. Обучение, формальное и неформальное.

Б. Демонстрации.

B. Практика с немедленной обратной реакцией.

Г. Помощь в работе.

Ключевой вопрос: Хочет ли этот человек делать то, что

необходимо?

Присмотритесь к признакам:

1. Существует ли заинтересованность в хорошем выполнении работы (или выполнении этого

конкретного задания)?

Основы эффективных продаж

2!И

2. Соответствует ли вознаграждение потраченным усилиям и времени?

3. Имеет ли этот человек конкретные трудности с неопределенностью продажи и достаточно ли

у него терпения, чтобы дождаться результата при длительных циклах продажи?

4. Чувствует ли себя продавец потерянным в случае неудачи? Страдает ли его самооценка от

неудач в торговле?

Примените следующие лекарства:

A. Внесите изменения в систему вознаграждений для лучшего соответствия конкретным осо­

бенностям продаж или потенциальных клиентов.

Б. Адаптируйте систему вознаграждений другим способом — например, увеличение доли га­

рантированной ставки по отношению к гонорару с целью снижения беспокойства персонала.

B. Потратьте время и усилия на обучение и консультации ваших самых слабых работников.

Г. Организуйте совместную работу опытных продавцов с начинающими.

Ключевой вопрос: Есть ли что-нибудь в системе или окружении,

что мешает или препятствует торговле?

Характерные признаки:

1. Существуют ли противоречивые требования к времени и энергии торговых представителей?

Отвлекают ли их другие обязанности?

2. Хорошо ли они организовали самих себя и свое торговое снаряжение? Хорошо ли они орга­

низовали свои территории? Располагают ли они всеми необходимыми образцами?

3. Понимают ли они связь между официальной и неофициальной политикой?

4. Окупается ли их торговое время?

5. Нужны ли вам ревизоры?

6. Чувствуют ли торговые представители себя скованными описанием работы? Чувствуют ли

они, что описание работы изолирует их от необходимости выполнять любые задания, которые

не были упомянуты в нем?

7. Чувствуется ли хороший продуктивный дух команды?

8. Располагают ли торговые представители соответствующим контролем над своим расписани­

ем и ресурсами?

Попробуйте эти средства:

A. Разрушьте любые барьеры, которые препятствуют работе.

Б. Если необходимо, переосмыслите и перестройте поток бумажной отчетности и методы веде­

ния записей.

B. Модифицируйте систему вознаграждений.

Г. Подумайте о привлечении персонала для продаж по телефону.

E. Проясните территории и области ответственности.

F. Подумайте о ревизии описания работы и комплексного плана.