Глава 45

Если что-нибудь в рабочем окружении

или системе препятствует

реализации торговли

Если кто-то из ваших торговцев не способен продавать так хорошо, как должен был

бы (или если они не способны выполнять определенные действия так же хорошо, как

другие задания), определите причину проблемы, задавая следующие вопросы:

1. Знают ли они, что делать и как делать?

2. Хотят ли они делать это? Это значит, существует ли реальная заинтересованность в

исполнении работ должным образом? Как она поддерживается?

3. Есть ли что-нибудь в системе или среде, что препятствует хорошей работе?

В этой главе мы рассмотрим следствия положительного ответа на третий вопрос.

Порой вы просто увидите, что причина состоит в наличии помехи со стороны

системы или окружения. В других случаях, вы придете к этому, исключая вопрос 1 (Знают

ли они, что делать?) и 2 (Хотят ли они делать это?) в качестве причины неудач.

Тесты, определяющие соответствие неудач системным или

средовым факторам

1. Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к

рабочему времени торговцев или их вниманию? Отвлекают ли их другие

обязанности?

2. Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и

оборудование? Сталкиваются ли они с проблемами, связанными с

организацией их рабочего времени и территории? Достаточно ли в их

распоряжении необходимых образцов, брошюр, бланков договоров и т. д.?

Если вы выполняете роль менеджера по продажам, вы должны время от времени

проводить полный рабочий день с каждым из ваших торговцев. (Как часто это происхо­

дит — зависит от личных особенностей.) Когда вы работаете в паре с агентом, смотрите

не только на торговые способности. Будьте внимательны ко всему рабочему окружению,

внутри которого он работает.

Когда вы собираетесь сопровождать кого-то из своих торговых агентов, постарай­

тесь сделать ему «приятный» сюрприз своим присутствием. Торговому представителю

это может сперва не понравиться, и он может спросить: «Не могли бы мы сделать это,

допустим, в следующую среду? Сегодня не совсем обычный день». На самом деле, это

скорее всего самый обычный день, и именно это приводит его в замешательство. Если

ваше присутствие дезорганизует его работу, — это именно то, что вам следует учесть.

В этой главе мы обсудим несколько методов консультирования и обучения ваших

продавцов без того, чтобы их деморализовать. Забегая немного вперед, зададимся, тем не

менее, вопросами:

276

Майкл Т. МакГалли

· Имеют ли они в своем распоряжении брошюры, бланки договоров и другие мате­

риалы, необходимые каждому продавцу? Не забывают ли они их захватить? Или,

может быть, некоторые необходимые предметы — такие, как брошюры или образ­

цы — затерялись в вашей собственной системе и агенты не могут месяцами полу­

чить их на руки?

· Где они проводят свое рабочее время? Когда вы сопровождаете своего торговца,

постарайтесь представить себя чужим человеком — кем-то, кто может оценить си­

туацию объективно, как независимый консультант.

Не полагайтесь на эмоции, собирайте факты. Фиксируйте реальное количество вре­

мени, потраченное на телефонные разговоры, на транспорт, бумажную работу и так

далее. (Вы не должны заниматься этим постоянно — но все же достаточно часто, чтобы

оно могло служить в качестве проверки реального положения вещей.)

Не находите ли вы, что путешествие от одного потенциального клиента к другому

занимает необычное количество рабочего времени? Может ли это быть изменено за счет

реорганизации территории? Или торговый агент нуждается в рекомендациях по более

компетентной организации работы?

С мелочами могут быть связаны большие различия. Я понял это, когда однажды

сопровождал пару торговых представителей Xerox в одном и том же городе в течение двух

дней. Первый представитель потратил массу времени и энергии на борьбу с уличным

движением и попытки найти место для парковки. «Компания дает нам всего 90 долларов

в месяц на парковку и прочие расходы, и этого всегда не хватает, — поэтому я вынужден

тратить свое время, чтобы не превысить лимита расходов», — объяснил он.

Человек, с которым я имел дело на следующий день, легко справился с двумя незап­

ланированными дополнительными встречами. Он больше использовал короткие пути,

предпочитая платить пошлину за платные участки пути, если это позволяло избежать

нескольких светофоров. И он не колеблясь переплачивал за автостоянки и гаражи, вместо

того чтобы путешествовать в поисках свободных метров. «Конечно, я трачу больше, чем

мне выдается на расходы ежемесячно, и поэтому доплачиваю из своего кармана. Но эти

расходы окупаются — за пару долларов я покупаю себе дополнительное время на встре­

чах с клиентами. Я считаю, что занимаюсь бизнесом не для того, чтобы экономить

копейки, а для того, чтобы заключать сделки на серьезные деньги».

· Работают ли они планомерно или испытывают кризисы? Теоретически — лучше

работать по плану. Однако с другой стороны — нереально предугадать природу

бизнеса или ожидания потенциальных клиентов. Возможен ли лучший путь? Мо­

жете ли вы перестроить всю систему для сведения кризисов к минимуму? Можете

ли вы нанять кого-то, кто бы справлялся с кризисами? («Кризис» может означать

поддержку ключевых покупателей в состоянии нарастающих покупок и удовлетво­

рения от вашей работы. Так ли это плохо?)