2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие

затраченные время и усилия?

Вознаграждение за работу в целом может быть адекватным, но оценка отдельных

действий или направлений работы может быть не только неадекватной затраченным

усилиям, но даже негативной.

Вот пример: Производитель одного из старых текстовых компьютеров решил, что

его торговцы недостаточно озабочены продажей некоторых очень выгодных позиций —

вроде красящей ленты для принтера. Управление компании решило, что причиной явля­

ется потребность торгового персонала в обучении, и они пригласили меня как консуль­

танта разработать специальную, ориентированную на их товар программу.

272

Майкл Т. МакГалли

Как и во всех своих консалтинговых проектах, я начал с выходов на работу вместе с

торговцами. (Как консультант, я давно уже знал, что полезные данные приобретаются на

практике, а не в разговорах с изолированным от мира руководством компании).

Как только я начал приходить на работу с торговцами, стало ясно, что учеба, это

последнее, в чем они нуждаются. Они уже знали, как продавать ленты и прочие расходные

материалы. Проблема была в том, что они не хотели их продавать — по двум причинам.

Во-первых, руководство компании решило, что поскольку стоимость этих товаров

относительно невелика, не стоит назначать за них комиссионное вознаграждение. Поэто­

му торговцы ничего не получали от их продажи. Эти сделки даже не учитывались бы при

расчете затрат рабочего времени торговца.

Более того, торговцы были явно дестимулированы к попыткам продавать ленты.

Если он продавал ящик лент, клиент думал, что этот торговец занимается поставками

лент и тому подобного. Часто случалось, что торговец оказывался под угрозой срыва

выгодной сделки: клиент считал, что этот специалист занимается только лентой, и все

остальное и выгодное закупал на стороне. В результате, если торговец начинал продавать

ленты, — он терял возможность эффективно продавать другие товары — и не получал за

это никакого вознаграждения.

Решение напрашивалось само: создать отдельный сектор для реализации расходных

материалов по телефону, — и который в дальнейшем прекрасно работал с учетом пред­

ложенной системы стимулирования успехов.

3. Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью

результата его усилий? Иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое

для ожидания при длительном цикле продажи?

Это особенно имеет значение по отношению к людям, которые пришли в торговлю

после другой работы, где плата и рабочее время были установлены и рабочие функции

четко определены.

4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при

неудачах? Отождествляет ли он себя с неудачником, угнетаемым осознанием

своей неспособности к успешным продажам?

Торговля не подходит некоторым впечатлительным людям; непрекращающийся

процесс хождения по приемным и получение отказов подавляет их. Таким людям лучше

уйти как можно раньше и найти работу по их способностям, чем терять месяцы и годы

на неправильно выбранную карьеру.

Но не все, кого преследуют неудачи, не могут быть торговцами. Некоторое количес­

тво неудач — это норма. Потенциально каждый, кто успешен сегодня, может потерпеть

неудачу завтра. Некоторые из самых успешных продавцов, с которыми я работал в

качестве консультанта, отмечали, что несколько раз они отчаивались настолько, что

хотели бросить торговлю. Но они оставались и преодолевали эту фазу.

Значительная часть вашей работы как менеджера заключается в том, чтобы сохра­

нить в ваших людях необходимую им для работы мотивацию и уверенность.

Главные лекарства

Достаточно очевидно, что лекарства должны соответствовать случаю. В этом разделе

мы проведем обзор методов преодоления трех выделенных нами препятствий, — связан­

ных с недостаточной мотивацией, морального характера и основанных на неверном

Основы эффективных продаж

273

стимулировании. Сейчас мы рассмотрим лекарства, применимые при четырех главных

случаях, рассмотренных ранее.

A. Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные

особенности продаж или клиентов.

К примеру, если ваш персонал предпочитает работать только с уже существующими

клиентами и не ищет новых возможностей, обратитесь к системе вознаграждений. Воз­

можно, она не обеспечивает стимула, делающего дополнительные усилия стоящими того,

чтобы найти нового клиента, вступить с ним контакт и заключить сделку.

Наверное, торговцы могут заботиться о будущем в интересах компании и занимать­

ся поиском новых клиентов самостоятельно — без всякого вознаграждения с вашей

стороны. Но поставьте себя на их место. Если бы вы нанялись на работу в молодую

компанию (без желания получить долю в ее собственности), — думали бы вы о будущем

или были бы склонны к быстрым и легким сделкам, позволяющим получить хорошие

деньги уже в следующем календарном месяце?

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом —таким, как

увеличение ставки с целью уменьшения беспокойства персонала

о ближайшем будущем.

Например, это может быть полезно при работе с начинающими торговцами. Если

система вознаграждений полностью (или почти полностью) основана на комиссионных,

то теоретически — это не лучший способ создания мотивации. В случае оплаты комис­

сионными — как рекомендует теория, — торговцы становятся предпринимателями сами

по себе и четко видят связь между каждой сделкой и своей зарплатой.

Это теория, и она хорошо работает в случае уверенных, опытных торговцев. Но

работа на таких условиях может быть непродуктивна в случае торговцев, еще не ставших

«тиграми». Вместо того чтобы убеждать клиента удвоить объем закупки, такие люди

могут остановиться в своем развитии, минимизируя риск срыва продажи. Вместо иници­

ативы и поиска новых прибыльных клиентов они будут стремиться к простым, неболь­

шим, гарантированным и комфортным сделкам.

Кроме того, покупатели в чем-то похожи на собак, — они прекрасно чуют страх. Они

мгновенно замечают недостаток уверенности торговца и чаще всего ассоциируют его с

недостатком уверенности в качестве товара и способности агента выполнять свою работу.

В результате сделка гибнет.

Таким образом, будьте готовы изменить вашу смесь. Пусть торговцы получают

больший процент в виде гарантированной ставки. Допустим, это деньги из вашего ко­

шелька (и этот кошелек, особенно если вы только начинаете дело, не бездонен). Если вы

достанете из него слишком много, он может опустеть навсегда, поэтому будьте внима­

тельны. Однако определенная гарантия безопасности, которую обеспечивает такое «изв­

лечение», может произвести радикальные изменения в уверенности и эффективности

ваших агентов.

B. Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших

неуверенных и непродуктивных работников.

Наем торговцев и ожидание отдачи от них требуют вложения денег, времени и в

известном смысле зависит от удачи. Вложить дополнительное время и усилия в обучение

уже имеющихся у вас торговцев — намного продуктивнее, чем начинать весь цикл

сначала.

274

Майкл Т. МакГалли

Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими.

В большинстве случаев начинающим полезно поработать в паре с опытным, успеш­

ным практиком — с точки зрения приобретения как опыта, так и уверенности в том, что

ваш товар может успешно продаваться.

Но этот метод одинаково полезен и для старых торговцев. Многие из них говорили

мне что-то вроде: «Я не знал в действительности своих методов, пока не начал им обучать

новичков». Опытные торговцы могут приобрести в таком близком партнерстве не мень­

ше, чем те, кого они опекают.

Выводы

В главах 43, 44 и 45 мы построили систему, призванную помочь вам в вашей работе

менеджера по продажам. Она основана на совместном использовании трех главных

вопросов диагностики неудач и соответствующих им лекарствах. Здесь приведен второй

«ломтик» этой таблицы. (Полная таблица приведена в конце следующей главы.)

Ключевой вопрос: Хочет ли человек делать это?

Ориентируйтесь по следующим признакам:

1. Существует ли заинтересованность в выполнении работы (или в выполнении опре­

деленных действий) хорошо?

2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие затраченные время и

усилия?

3. Есть ли у этого человека конкретные трудности при работе с неопределенностью

продаж, иначе говоря — теряет ли он терпение, необходимое для ожидания при

длительном цикле продажи?

4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным? Отождествляет

ли он себя с неудачником?

Применяйте следующие лекарства:

A. Изменение системы вознаграждений с целью лучше отразить конкретные особеннос­

ти продаж или клиентов.

Б. Адаптирование системы вознаграждений другим образом — таким, как увеличение

ставки с целью уменьшить беспокойство персонала.

B. Вложите время и усилия в консультирование и тренинг ваших неуверенных и непро­

дуктивных работников.

Г. Совместная деятельность опытных торговцев с начинающими.