Глава 44

Если мотивация или отношение к

работе мешают хорошим продажам

Напоминаю: Если некоторые из ваших торговых агентов не работают в полную силу

или совершают ошибки в некоторых областях, определите сущность затруднений, задав

следующие вопросы:

1. Знает ли человек, что он должен делать и как?

2. Хочет ли он это делать? То есть важно ли для него хорошее выполнение работы и

готов ли он делать это так, как вы от него требуете?

3. Позволяет ли окружающая его среда выполнить эту работу хорошо?

Эта глава посвящена второму из перечисленных факторов: Человек, не желающий

выполнять работу или делать это хорошо, поступает так обычно из-за недостатка моти­

вации, неправильного отношения к работе (включая низкий моральный уровень и отсут­

ствие уверенности) или неподходящих стимулов.

Легче всего считать эти мотивационные факторы само собой разумеющимися. В

большинстве случаев мы можем думать: «Конечно, у них есть стимул к работе! Какая еще

мотивация им нужна? Зарплата должна заставить их делать работу. А что до морали и

отношений — они взрослые люди и профессиональные торговцы — достаточное осно­

вание для того, чтобы собраться и продолжить работу».

Теоретически это имеет смысл, но если люди работают не в полную силу, нам

придется искать действительную причину проблемы.

Может быть, практика вознаграждений удерживает их от повышения уровня их

работы. Или они обеспокоены тем, что зарабатывают меньше, чем рассчитывали при

поступлении к вам на работу.

Может быть, они обескуражены тяжелым и скучным трудом. Ежедневно им прихо­

дится стучаться в двери многих фирм, — но без того успеха, который они ожидали.

Несмотря на то что люди часто бывают одиноки, торговля — это действительно профес­

сия одиночек. Возможно, они чувствуют определенную изоляцию и не понимают, что

торговля — это работа со многими НЕТ ради нескольких ДА, которые и делают это

занятие стоящим. Возможно, они не поняли, что ваш товар требует более долгого цикла

продажи, чем они думали. Следовательно, вознаграждение будет, но позже, чем ожида­

лось.

Возможно, ваша система вознаграждений щедра, но неправильно построена. Может

быть, она награждает за плохую или ненужную работу и не награждает (а может, даже

наказывает) за хорошую. Может, ваши торговцы работают достаточно хорошо, но про­

дают не те товары, которые вы хотите (например, с более высокой наценкой), или не

находят новых клиентов, нарушая долгосрочную стабильность вашего предприятия.

Основы эффективных продаж

271^

Тесты для определения того, относится ли данный случай к сфере

мотивации, отношений или неподходящей системы стимулирования

1. Осознается ли важность выполнения работы (или определенных

действий) хорошо?

В некоторых случаях, исследуя происшедшее, вы можете обнаружить, что причиной

является отсутствие конкретного вознаграждения за хорошо сделанную работу. Может

быть, вы даже неумышленно наказываете за хорошее исполнение.

Например, в некоторых организациях, если торговец превышает в этом году норму,

то в следующем этот результат станет новой нормой. Теперь, чтобы выполнить эти

минимальные требования, он должен работать гораздо больше (а это может быть нелег­

ко, если рыночные условия изменились в худшую сторону). Это выглядит как преднаме­

ренное наказание и не стимулирует дальнейшего повышения продаж.

Или посмотрим на организацию, где вознаграждение ограничивается так, чтобы

продавец не смог зарабатывать больше менеджера. В этом случае значимость хорошего

выполнения работы отрицательна. Непреднамеренным результатом может быть не толь­

ко понижение продуктивности, но и протест против системы, который приведет к еще

большему падению объема продаж.

Вот еще один пример организации, неосознанно упускающей вознаграждения за

хорошо выполненную работу.

Кондитерская компания выпустила совершенно новый тип леденцов. Они приобре­

ли известность, и дети по всей стране стремились именно к этим конфетам. Эти леденцы

были настолько дешевы в производстве и приносили такую прибыль, что можно было

сравнить их с бриллиантами, сделанными из сахара. Обсуждение ситуации на совете

директоров показало, что конфеты не всегда есть в магазинах, — несмотря на то, что

каждый ребенок в стране в возрасте от двенадцати лет и младше (а в некоторых случаях

и от девяносто двух) хотел их купить. Выяснение причины показало: продавцы просто не

желают прикладывать усилий для продажи конфет оптовикам. Почему? Потому что

система вознаграждений компании не давала им никаких стоящих стимулов делать это.

Торговый персонал не был заинтересован в успехе компании, потому что комис­

сионные строились исходя из тоннажа, а не выгодности конкретного товара или стоимос­

ти сделки. Система вознаграждений, основанная на весе, имела смысл при продаже

фасованных товаров — в банках или коробках — просто потому, что раньше казалось

нелепым рассчитывать комиссионные за продажу одной банки томатного супа.

Небольшие коробки невесомых леденцов невыгодно было продавать! Дети и взрос­

лые в Кливленде или Далласе избежали сладкого шока — конфеты не могли тягаться с

банкой супа! Именно тягаться — они весили меньше... С точки зрения торговцев, это

было разумно — не делать ничего, что нанесло бы удар по их доходам от других поставок.