7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и

навыков как частью учебной программы?

В тонком деле продаж разговоры и лекции на тему успешных действий не заменяют

собственного опыта практических действий. Следствие: если вы или ваш эксперт по

продажам проводите обучение своего персонала, не допускайте обучения только путем

прослушивания или даже просматривания того, как кто-то другой выполняет нужные

действия.

Основывайтесь на нескольких практических упражнениях, подобных ролевым иг­

рам или учебным ситуациям, и добейтесь того, чтобы каждый был вовлечен в практичес­

кую часть учебного процесса.

8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык

мог «подрастеряться»?

Вам придется часто сталкиваться с тем, что ваши учебные программы тренируют

навыки в специальных техниках для определенного типа ситуаций с клиентами. Трудно

противостоять тому, что ваши люди могли долгое время не иметь возможности приме­

нить свои новые знания на практике.

Лекарство для тех случаев, когда трудно удерживать новые знания

и навыки

Если ваши люди не знают, что делать или как выполнить определенные действия,

решение довольно очевидно: помогите им учиться. Однако то, как вы должны им по­

мочь, — не всегда ясно.

· Если вы будете им что-то рассказывать — это может быть совсем не тем, что мо­

жет их научить.

Основы эффективных продаж

265

· Они могут уже «знать», что нужно делать, но испытывать проблемы с практикой

для превращения их «знаний» в практический опыт. (Например, они могут знать

десять способов завершения сделки — в том смысле, что могут рассказать об этом

по памяти. Однако это совсем не то же самое что использовать эти методы уверен­

но и красиво лицом к лицу с клиентом.)

· Посылка их на формальные учебные курсы может не принести никакого результа­

та. Они могут уже знать 99 процентов всей необходимой им информации, но не

иметь возможности сложить все это вместе правильным образом.

· Они могут не знать, что что-то делают не так, или не знать точно своих ошибок, со­

вершенных в той работе, которая была в основном успешной.

· Они могут выполнять работу и совершать определенные действия в соответствии

с некоторыми стандартами, которые не отвечают вашим ожиданиям того, что и

как должно быть сделано.

Основные инструменты для решения проблем недостатка знаний и

навыков

Не будет большой ошибкой предположить, что ваши новые продавцы не являются

специалистами по эффективному применению Клина Торговли. Вы отправляетесь с

ними на визит к клиенту — и никаких сомнений: они не могут правильно составить

нужную последовательность вопросов.

У вас есть целый спектр возможностей, позволяющих восполнить этот пробел в

знаниях и навыках ваших работников. (Подобный подход применим и как инструмент,

помогающий решить любые другие проблемы, связанные с недостатком знаний и уме­

ний).

А. Тренинг — формальный или неформальный.

Тренинг может состоять в отправке ваших торговцев на курсы по искусству торгов­

ли (возможно, в местном общественном колледже или на специализированных курсах,

проводимых профессионалами).

Проблема, связанная с большинством таких формальных тренингов, — фиксиро­

ванное™ контекста. Ваши торговцы могут пройти эти курсы и не получить того, что

устранит их конкретные трудности. (Этого не произойдет, если вы направите ваших

людей на курсы по специальной тематике, например «Продажа с использованием вопро­

сов». Но такие курсы проходят редко, в большинстве случаев в составе обширных совмес­

тных тренинговых программ.)

В этом случае неформальный тренинг может быть наилучшим подходом. Вы можете

обсудить необходимые темы на собрании вашей команды торговцев (если ваша органи­

зация достаточно велика, чтобы собирать такие собрания). Кроме того, вы можете отос­

лать конкретного человека к нужному ему месту этой книги. Еще лучший вариант —

собрать всех вместе, обсудить необходимые темы и провести людей через короткие

практические ролевые игры — это позволит им научиться применению техник как из

этой книги, так и из вашего опыта (или из обоих источников).

Б. Демонстрации.

Намного лучше, пока вы разговариваете индивидуально с вашим работником, про­

вести демонстрацию Клина Торговли на примере того, как бы вы работали с реальным

клиентом. Вы можете организовать ролевую игру на двоих, что позволит вашему продав­

цу в дальнейшем применить эту технику в своей работе.

266

Майкл Т. МакГалли

Но даже лучшие из демонстраций не всегда оказывают магическое действие. Воз­

можно, присутствующий просто не понимает, что ему показывают. Он может испытать

замешательство от того, что его работа выставлена на обозрение. Кроме того, демонс­

трации проходят быстро и ключевые моменты могут проскользнуть мимо его внимания,

так что ему не хватит времени на то, чтобы осознать и осмыслить увиденное.

Вот почему демонстрации обычно объединяются с другими методами, такими, как

практические занятия с немедленным обсуждением, а также помощь в работе. Мы рас­

смотрим это ниже. (Еще одна возможность: Повторите демонстрацию, замедлив ее ход

или перескакивая через малозначительные стадии, повторно показывая и разъясняя, что

вы делали и почему.)

Как сделать ролевые игры и демонстрации более эффективными

Обеспечьте такую структуру и перепек-

тиву обучения, чтобы участники рассматри-

вали каждое обучающее действие в этой

перспективе конкретных ситуаций и дости-

жения заданного результата в своей ра-

боте

Когда только возможно — показывайте,

а не говорите.

Выделяйте главные элементы, на кото-

рые нужно обратить внимание: научите ва-

ших работников «искусству видеть».

«Саморедактируйте» ваши демоне-

трации, будьте самокритичны и прагматич-

но-ориентированы в демонстрациях. Избе-

гайте затягивать объяснения, сдерживайте

поток слов. Не перегружайте сотрудников

информацией.

Внимательно следите за реакциями при-

сутствующих — беспокойству, свидетель-

ствующему о непонимании какой-либо по-

зиции; признакам понимания и отсутствия

необходимости в дальнейшем обсуждении;

— и реагируйте соответственно,

Обеспечьте возможность для незамед-

лительной практики при содействии специа-

листа и немедленную реакцию как на пра-

вильные, так и на неправильные действия,

Не скупитесь на похвалу.

В. Практика с немедленной реакцией.

Проще всего, не обременяя себя разъяснением огромного множества тонкостей,

сказать: «Все. Я вам показал, как это делается, — и д и т е и примените это завтра в работе с

клиентами».

Но таким образом ничего не добьешься. Даже если человек смог воспринять суть

вашей демонстрации (что очень маловероятно по причинам, которые будут рассмотрены

ниже), возможность того, что он все запомнит и сможет применить на практике позже,

равна нулю.

Во-первых, даже если вы повторили демонстрацию несколько раз, вы не можете

рассчитывать на то, что торговец видел ключевые моменты, которые вы хотели ему

показать. Люди часто сосредоточиваются на второстепенном и пропускают важное. Или

они не могут отделить от всего хода те моменты демонстрации, в которых они допускают

ошибки и отклоняются от принятых требований. (Это правило — звезды бейсбола ни­

когда не становятся хорошими тренерами, поскольку все, что они делают, для них естес­

твенно, и рассказать, как это происходит, они не могут.)

Вот почему очень важно сочетать вашу демонстрацию с предоставляемой ученикам

возможностью попрактиковаться в вашем подходе и получить немедленный отзыв. Это

дает им шанс не отрываться от того, что они видят, и получить ощущение того, как

действия и слова соединяются в одно целое.

Но не позволяйте им действовать по-своему. Дайте им шанс опробовать это, пока

они рядом с вами, что позволит вам немедленно их поправить и дать необходимые

советы. Таким образом, получая немедленную реакцию, ваши ученики уверены в том, что

Основы эффективных продаж

287

в данный момент они действуют правильно. Если ваши ученики хотят создать новый

образ действий, вам сперва надо убедиться в том, что это правильный образ действий.

Однако имейте в виду, что на все ваши действия люди также выдают незамедлитель­

ную (и неумышленную) реакцию, которая показывает, насколько ясно и эффективно вы

демонстрируете и объясняете свой материал. (Запомните: Если ученик не научился —

учитель не научил.)

Если вы чувствуете, что ваша демонстрация была хороша, но ученик не может

правильно повторить ваши действия, — н е огорчайтесь. Допустите, что причиной может

являться отсутствие должного внимания с его стороны. Или что он недостаточно спосо­

бен (хотя, если это так, зачем вы его наняли?)

Скорее всего, он просто отражает то, что он видел и не понял или не увидел.

Если у вас достаточно времени и средств, попробуйте сделать демонстрацию и часть

практики, засняв их на видео, а затем обсуждая с участниками моменты, которые были

хороши и которые требуют дополнительной проработки. (Не удивляйтесь, если их реак­

ция на свое изображение на экране будет острой, или даже болезненной.)

Реагируйте с пользой

·

Реагируйте конкретно; фокусируй-

тесь на частных моментах.

Полезная реакция «Ты сделал хо-

л л , „ л д и,; «,,„Гк,.„ r,„„. =T.r,«r, '

р и ш и /л, но и ш и о с я при в ы п и л-

нении Б»

закрыть сделку ты сказал . Ты

заметил, как клиент отодвинулся от

т е б я в м е с т е ^ стулом? Как ты дума-

е ш ь > . почему? Что тебе нужно было

—

сделать, чтобы компенсировать

это?»

Бесполезная реакция: «Ты всегда . помещайте реакцию в контекст про-

теряешь свои сделки». исшедшего. Если работа была вы-

· Делайте объективные замечания, полнена правильно на 90 процентов,

без угроз и наказаний. сперва упомяните об этом, а уже по-

Полезная реакция: «Я чувствовал, т о м сосредоточивайтесь на деталях,

что твоя первая попытка была ела- · Формируйте реакцию как на правиль-

бой, поскольку . Вместо этого ные, так и на неправильные дейс-

тебе надо было ». твия. Отсутствие новостей — обыч-

_ ,. _ но плохая новость.

самая плохая попытка, какую я · Будьте терпеливы. Правильная тех-

только видел в моей жизни!» н и к а может быть очевидна для вас,

_ но не для того, кто изучает это впер-

· Соединяйте свою реакцию с практи- в ы е " · '

ческими моментами: «При попытке

Г. Помощь в работе (дополнительные материалы).

Полезная помощь в работе может принимать самые разные формы. Пилоты авиа­

линий постоянно применяют материалы в виде контрольных списков (по крайней мере,

я надеюсь на это). Работники сервис-центров пользуются руководствами и диаграммами

процессов. Лекторы готовят заранее конспекты и цитаты, позволяющие им выдерживать

нужное направление. Юристы и врачи используют опросники — на бумаге или на экране

компьютера, — чтобы увериться в том, что они собрали всю необходимую информацию

и рассмотрели все возможности в каждом конкретном случае.

Иллюстрации и таблицы, которые вы приготовили в первых частях книги, — это

материалы, призванные помочь работе продавца. Например, в главе 11 мы составили

таблицу, содержащую список примерных вопросов, подходящих к каждой стадии Клина

Торговли. Вам предлагалось преобразовать эти примерные вопросы в подходящие для

Бесполезная реакция: «Это была

268

Майкл Т. МакГалли

вашего товара ситуации. В результате у вас появились материалы в форме памятного

списка, помогающие в работе.

Если вы хотите продвинуть такую помощь в работе на шаг дальше, напечатайте в

подобном формате список вопросов, которые были вам актуально полезны в вашей

практике с вашим товаром. Это может стать инструментом, помогающим новым торгов­

цам понять, как правильно задавать вопросы.

Что, если несколько дней они будут испытывать необходимость в небольшой помо­

щи в виде списка вопросов? Помогите им внести эти материалы в практику переговоров

так, чтобы пользоваться ими открыто. Например, готовясь к встрече с покупателем или

ожидая в приемной, они могут просматривать эти заметки. Кроме того, можно выдать

каждому из них специальную папку-clipboard, где листы удерживаются специальными

зажимчиками или пластиковыми прозрачными карманами как на левой, так и на правой

стороне. Материалы можно держать слева, чтобы во время общения с клиентом продавец

мог делать пометки на листах с правой стороны разворота, сверяясь с диаграммой или

таблицей слева. Позже, когда ваши сотрудники окончательно разберутся в материале и

запомнят все тонкости, эти подсказки уже не понадобятся больше.

Если вы работаете в технической области, то можно разработать специальную анкету

или таблицу, которую продавец будет заполнять вместе с клиентом. Такой вид помощи

применяется довольно часто. Например, в отделе кредитов любого банка вам предложат

заполнить обширную анкету, чтобы получить информацию, необходимую для решения

вопроса о предоставлении вам кредитных средств. Анкеты разные в зависимости от

суммы. Некоторые юридические фирмы применяют подобные методы, чтобы помочь

своим сотрудникам получить полную информацию как о клиенте, так и о его деле.

Выводы

В главах 43,44 и 45 мы вместе создадим такие вспомогательные формы для помощи

в работе менеджера по продажам. Применяйте их вместе с тремя главными вопросами и

соответствующими лекарствами. Вот вам первый «ломтик» этой таблицы, а вся она

приводится в конце главы 45.

Ключевой вопрос: Знает ли сотрудник торгового отдела, что он должен делать, как он

может это сделать и как сделать это в соответствии с вашими требованиями?

Сверяйтесь со следующими признаками:

1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия, если ему

заплатят 10 000 долларов?

2. Получает ли этот человек подсказки: что он делает правильно, а что нет?

3. Уверены ли вы, что человек точно знает ваши требования к результату, а также

способу выполнения этой работы?

4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?

5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает, что делать,

как делать и где делать?

6. Проводились ли тренинги по поводу этого конкретного действия? Знают ли участни­

ки ваше мнение об их действиях во время обучения?

7. Включена ли в учебную программу возможность практики и применения новых

знаний и навыков?

Основы эффективных продаж

269

8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык мог

«подзабыться»?

Применяйте следующие лекарства:

A. Тренинг — формальный или неформальный.

Б. Демонстрации.

B. Практика с немедленной реакцией.

Г. Помощь в работе.