1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия,

если ему за это заплатят 10 000 долларов?

Если он не сможет сделать это правильно даже при условии немедленного получения

10 000 долларов, — он действительно не знает, что и как надо делать. Если он может

сделать это правильно за 10 000 долларов, — это определенно не случай забывчивости или

незнания. В противном случае, он знает, что и как надо делать, но не хочет (или что-то в

системе или окружающей среде ему препятствует).

2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает

правильно, а что нет?

«Конкретная реакция» — это не что-то вроде «Вы не задаете нужных вопросов».

Применимая конкретная реакция это вот что: «Вы предложили клиенту . Вы записали

его ответ? Что в этом ответе было для вас хорошо? Что, если бы вы его спросили ?»

Кроме того, конкретная реакция дается индивидуально. Общая реакция, которую вы

даете всем членам группы, не всегда полезна отдельному ее члену, поскольку каждый

может посчитать, что ошибка совершена другими, а не им.

3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется

или каким образом вы хотите, чтобы работа была выполнена?

Очень просто считать, что вы ждете ясных вещей от членов своего коллектива и ясно

им это сообщили. Но уверены ли вы, что с самого начала даете им ясные инструкции?

Продолжаете ли давать им ясные, конкретные отзывы в процессе их работы? Построены

ли ваши отзывы на контрасте между вашими ожиданиями и реальными действиями

людей? Вы сообщаете эти отзывы индивидуально (а не группе), чтобы они были правиль­

но восприняты нужным человеком?

4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?

Если требуемые вами действия могут совершаться одним человеком и не могут

другими, это значит, что успешный работник обладает опытом, которого у других нет. Но

264

Майкл Т. МакГалли

если никто не может это делать (или делать с неизменным успехом), — проблема не в

обучении или вашей реакции. Может, это вообще невозможно сделать.

Например, если вы продаете свою лучшую в мире мышеловку, другие могут учиться

этому у вас. Но даже если вы — или ваш лучший продавец — не может ее продать,

проблема явно не в обучении тому, как торговать этим товаром. Проблема может заклю­

чаться в цене, силе конкуренции, в забвении интересов клиента, в плохом качестве вашего

товара. То есть если никто не может сделать это правильно, — есть вероятность, что это

просто неосуществимо и следует произвести изменения на более глубоком уровне.

5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает,

что делать, как делать и где делать?

«Не знаю как» может быть обычным алиби, но может оказаться и реальным фактом.

Не приучайтесь отбрасывать этот ответ в сторону.

6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши

подопечные с чужим (хотя бы и вашим) опытом этого конкретного

действия?

Даже самые лучшие продавцы не могут распространять успешность одного действия

на другое. Хотя продажа акций и продажа вашего товара имеют много общего, конкрет­

ному человеку может потребоваться специализированный «переходный» тренинг для

того, чтобы он смог перейти с одного товара на другой.