7. Партнерство или доля в собственности

Практически это означает, что вы работаете на партнерских отношениях с вашим

персоналом и предоставляете работникам долю собственности в компании. Теоретичес­

ки — э т о великая идея, но на практике это потенциальное бедствие, особенно для малень­

ких и начинающих компаний.

Для большинства предпринимателей партнерство — самое худшее устройство биз­

неса. Вместо того чтобы принимать решения самостоятельно, как единственный полноп­

равный хозяин, вы будете вынуждены получить согласие ваших партнеров. (Существуют

способы преодоления этой особенности, например деление совладельцев на «полных» и

«ограниченных». Но этот паллиатив просто создает дополнительную работу для ваших

юристов.)

Во-вторых, партнерские отношения предусматривают вашу ответственность за по­

тери и долги, вызванные неправильными действиями ваших партнеров. Вполне возмож­

но, что ваш партнер не вложит ни копейки в ваше дело, регулярно снимая при этом

реальные дивиденты со своего мнимого капитала.

Например, вы награждаете своего лучшего торговца партнерством в вашем деле.

Хотя вы самостоятельно создали весь капитал, теперь начинаете полагаться на партнера

в развитии продаж. Но ваш партнер увеличивает свои долги за счет вашего партнерства,

что действительно может спровоцировать судебное разбирательство, которое опустошит

ваш банковский счет и приведет ваше предприятие к неминуемому краху. Закон гласит,

что, поскольку вы внесли 100 процентов капитала компании, вы и ответственны за 100

процентов потерь и 100 процентов счетов, включая те, что появились в процессе судеб­

ного разбирательства. (Конечно, партнер тоже несет ответственность, и теоретически вы

можете разделить с ним свою ответственность, но если он банкрот или уехал за границу

— у вас нет никаких шансов.)

Если ваша компания имеет вид корпорации, вы можете предоставить свою долю с

меньшим риском. Однако корпоративная форма намного более сложна, чем большинс­

тво других форм владения. В принципе, юристы могут минимизировать ваши проблемы

с распределением собственности внутри корпорации, но не лучше ли было бы направить

эти средства на развитие системы продаж? (Однако корпоративные формы владения

имеют и свои плюсы — например, неполная ответственность. Поговорите об этом с

юристом.)

Выводы

Существует семь основных методов вознаграждения персонала. При создании своей

системы вознаграждений вы должны использовать подходящую вам комбинацию этих

методов.

1. Оклад.

2. Задаток.

3. Комиссионные.

4. Бонусы.

5. Награды и призы.

6. Доля в прибыли.

7. Партнерство или доля в собственности.

Часть одиннадцатая

Управляем продажами

Части с первой по восьмую этой книги посвящены тому, как самостоятельно зани­

маться продажами вашей «самой лучшей в мире мышеловки». В девятой части мы начали

рассматривать вопросы, связанные с наймом дополнительных торговцев (а также с вза­

имоотношениями с независимыми дилерами, коммивояжерами и магазинами). Часть 10

посвящена созданию эффективной методики оплаты, включающей в себя механизмы

стимулирования работников.

Теперь, в части 11, мы коснемся вашей новой роли как предпринимателя. Эта роль

— менеджер коллектива торговцев. Как только вы наймете своего первого работника, все

моментально изменится: вы начнете выступать в роли менеджера по продажам.

Ваша цель как менеджера по продажам весьма существенно отличается от вашей

цели как продавца. Как торговец, вы были обязаны делать. В качестве менеджера вы

должны действовать через других.

Как менеджер (неважно — по продажам или по каким-либо другим обязанностям),

вы обладаете одной функцией — совершать действия посредством работающего под

вашим началом персонала. Таким образом, ваша роль как менеджера заключается в том,

чтобы поднять продажи, влияя на своих работников. Координируя действия других людей

и руководя работой в общем, вы как бы размножаете ваше Я.

Замечание: В этом разделе мы обсудим ту часть вашей работы, которая связана с

менеджментом по продажам. Когда вы наймете одного-двух первых работников, вы

можете как управлять ими, так и продолжать продажи на своей территории. Однако

всегда помните, что ваши роли как торговца и как менеджера различны: вы должны

действовать через людей, а не вместо них.

Два основных правила успешного руководства людьми

Правило первое: не работайте вместо них

Запомните, что в той части работы (и на той территории), за которую отвечает ваш

торговец, вы менеджер, а не исполнитель. Вот некоторые следствия из этого правила:

· Вы не можете быть везде в одно и то же время. Чтобы при, расширении вашей ор­

ганизации вы смогли справиться с большим числом разнообразных обязанностей,

вам необходимо исходить из нескольких аксиом. Если вы достаточно доверяете че­

ловеку, чтобы его нанять, — позвольте ему выполнять свои обязанности. (Это не

значит, что вы должны предоставить своим работникам полнейшую свободу и за­

быть о них. Вы обязаны обучать их, обращать внимание на их рекомендации и

действия, инструктировать и давать им советы и контролировать качество выпол­

няемой ими работы.)

· Если вы будете сверхконтролировать своих людей, это подорвет их уверенность и

инициативу и поставит их в прямую зависимость от вас. Вам придется тащить их

за собой. Ваша задача — создать условия, в которых они смогут добиться успеха,

но в то же время вы должны им дать возможность поэкспериментировать — даже

за счет ошибок на первых порах.

9 7-224

258

Майк л Т. МакГалли

· Вам необходимо наблюдать за тем, что делают ваши люди, давать им ясные оценки

их деятельности и наблюдать за тем, чтобы они работали с полной отдачей и эф­

фективно. Но ни в коем случае не поддавайтесь желанию взять их за руку и совер­

шать таким образом каждый шаг. Дайте им шанс и предоставьте свободу выбора:

плыть или тонуть. (Если они тонут, вмешайтесь и окажите необходимую помощь.

Но не берите себе в привычку помогать тем, кто реально не требует помощи.)

Правило второе: избегайте старых шаблонов

Как менеджер, вы обязаны осуществлять руководство и решать проблемы, которые

могут быть решены только на вашем уровне. Однако учтите, что часть проблем лучше

всего решается на том уровне, на котором возникает — среди людей, близких к ситуации.

Пусть так и происходит.

Некоторые из этих проблем будут иметь отношение к продажам, в то время как

остальные будут относиться к взаимоотношениям внутри коллектива и с клиентами. В

большинстве случаев самое лучшее решение — позволить вовлеченным в эти проблемы

людям решить их самостоятельно.

Однако это не означает, что вы должны игнорировать возникающие ситуации. Вы

должны обязательно быть в курсе происходящего, но не вмешиваться до тех пор, пока

ваше вмешательство не требуется. Вопрос: когда вы должны вмешиваться? Вмешивайтесь

в случаях, которые могут носить угрозу разрушения отношений с клиентами или внутри

вашего коллектива. Кроме того, вмешивайтесь в ситуации, которые не имеют разреше­

ния уже в течение длительного времени и истощают те силы, которые могут быть потра­

чены более продуктивно.

Ваши две принципиальные роли как менеджера

Менеджер, как говорят американцы, «носит много шляп», но чаще всего он надевает

две из них — администратора и советчика, решающего проблемы.

Первая роль: менеджер по продажам как администратор

В качестве администратора ваша функция заключается в сохранении рабочего про­

цесса на ходу. То есть ваши функции заключаются в том, чтобы все необходимые бумаги

оформлялись вовремя и чтобы все внутренние вопросы, требующие решения для сохра­

нения работоспособности вашего коллектива торговцев, были вовремя решены. Обычно

это означает: (1) решение личных вопросов; (2) своевременную подготовку и распределе­

ние необходимых бланков, брошюр и других информационных материалов; (3) работа со

всеми подобными «хозяйственными» вопросами, включая распределение рабочих мест в

офисе, телефонов, затрат и т. п.

Это все, что можно сказать в этой книге по поводу ваших обязанностей как админис­

тратора, — просто потому, что ваши конкретные действия зависят от специфики вашего

бизнеса.

Самое важное для вас — это помнить, что выполнение вами административных

обязанностей необходимо для того, чтобы коллектив торговцев мог существовать и

эффективно работать. Однако не погрязайте в административном аспекте вашей работы

настолько, чтобы это привело к потерям в других областях вашей деятельности.

О с н о в ы э ф ф е к т и в н ы х продаж

259

Вторая роль: менеджер по продажам как советчик, решающий

проблемы

Проблемы, с которыми вы столкнетесь в этой роли, — это «человеческие» пробле­

мы. То есть проблемы неравных отношений (и исполнительности) между членами ваше­

го торгового коллектива, а также проблемы людей, которые:

· Работают явно ниже своего потенциала.

· Демонстрируют своими действиями или манерами, что они деморализованы или

обескуражены.

· Демонстрируют недостаточное понимание клиента.

· Устойчиво плохо или неполно проводят «бумажную» часть работы, — включая

небрежное оформление сделок, отчетов и т. д.

Это только малая часть из числа возможных примеров недостаточной исполнитель­

ности, но даже она показывает, как широк спектр проблем, с которыми вам придется

работать.

В главах, содержащихся в этой части, мы проработаем инструментарий, необходи­

мый вам для преодоления случаев недостаточной исполнительности. В главе 42 мы изу­

чим основные вопросы, помогающие произвести диагностику встречающихся труднос­

тей, и научимся применению наиболее подходящих в этих ситуациях «лекарств».

В главах 43, 44, 45 мы рассмотрим конкретное применение каждого из этих главных

вопросов вместе с подходящими лекарствами. Наконец, в главе 46 мы двинемся дальше

и рассмотрим практические аспекты консультативной работы с вашим торговым персо­

налом.

-

9*