Глава 39

Прием на работу/встреча для

ориентации

Сейчас мы в точке, где вы сократили поиск до ведущего кандидата —человека №1 в

«меню», которое вы разрабатывали. Вы можете позвонить этому человеку и сказать, что

он получил работу, но обычно лучшая идея — устроить финальную встречу, чтобы

подтвердить взаимное понимание, — особенно в отношении трех главных факторов.

1. Согласование понимания предстоящей работы.

Вы уже имели дискуссию на эту тему раньше, но, вероятно, в общих словах. Вы,

возможно, работали с письмом описания работ и, возможно, даже поделились проектом

письма с кандидатом. Но по мере понимания того, что эта работа должна в себя включать,

приоритеты могут быть изменены. Этот кандидат или другой может дать вам новые идеи,

которые вы решили объединить. Имеет смысл перед расширением предложения прос­

мотреть описание работы и получить гарантии в полном согласии и взаимопонимании.

2.Ясное понимание плана вознаграждения, по которому человек будет

работать.

Вы будете обсуждать по крайней мере общий конспект пакета вознаграждений, но

сейчас время рассмотреть специфику. Ваши ранние обсуждения могут иметь природу

переговоров с различными предложениями и контрпредложениями, движениями туда и

обратно — как результат, каждый из вас может иметь слегка различные идеи. Либо, опять

же, вы можете обучиться с помощью встреч с другими кандидатами с момента вашей

первой встречи с этим человеком.

3. Ясное понимание других вопросов, которые вы считаете уместными.

В дополнение к этим двум основным факторам, могут быть другие вопросы, кото­

рые вы считаете в равной степени важными, чтобы разрешить их в этой точке перегово­

ров. Здесь даны только некоторые, чтобы с них начать, — добавьте к ним необходимое

из вашего собственного опыта. Объяснение этих факторов должно быть особенно важно

молодым торговцам — особенно если это одна из первых работ после окончания учебно­

го заведения.

· Ваши ожидания относительно одежды. Должен ли человек одевать бизнес-костюм,

когда он заходит к клиенту? Несмотря на то что вы можете реально диктовать

стиль (без внушительной и оплаченной униформы), вы можете объяснить, имеют

ли ваши ожидания тенденцию, например, к консервативному бизнес-стилю. Или

вам лучше подходит дизайн, который может раздражать потенциальных клиентов,

привыкших к общепринятой бизнес-одежде. (Ваши продавцы могут доказывать,

что это вовсе не дело клиентов, какую одежду они выбирают. Но тогда нечего наре­

кать на то, что клиент имеет также свободу не принимать их всерьез, если их одеж­

да не соответствует его представлениям, как должны выглядеть деловые люди.)

· Ваши ожидания относительно автомобилей. Ради имиджа фирмы и вашего про­

дукта вы будете ожидать, что человек по крайней мере будет держать машину чис-

242

Майкл Т. МакГалли

той. Если вы будете развозить покупателей в своей машине (а так и следует посту­

пать с ценными покупателями), то спортивная двухдверная машина не годится. Ес­

ли вас будут обеспечивать автомобилем, то объясните ожидания относительно не­

го, используя свой конспект работы, или воспользуйтесь помощью других води­

телей.

· Ваши ожидания рабочего времени. Хотя вы нанимаете торговцев, чтобы произво­

дить продажи, а не отсиживать время, — с новыми людьми разумно установить

определенные параметры, такие, как сколько времени они проводят на работе и

так далее. Вы, возможно, захотите установить ожидания относительно таких ве­

щей, как посещаемость собраний.

Будьте готовы уйти, если необходимо

Обстоятельства встречи, оговариваемые условия и сила убеждений, как вас, так и

кандидата, — все это может проходить гладко, а может превратиться в серьезный торг и

переговоры.

Прежде чем приступать к встрече, решите заранее, насколько для вас важно —

нанимать этого особенного кандидата. Если этот человек не выше других на голову,

будьте готовы, если необходимо, отказаться от него. Бывает неприятно, если вы пришли

к положительному решению и все же не взяли этого продавца. Но может быть гораздо

большей неприятностью обнаружить себя рядом с человеком, который не разделяет

вашего понимания работы и ее приоритетов.

Ориентирование новых продавцов

Если вы нашли с новым человеком общий язык, тогда вам нужно будет ориентиро­

вать его на работу и на ваши ожидания. Это может иметь место сразу по найму этого

человека или в течение одного или двух первых дней работы. Среди тем, которые вы

захотите затронуть при этом, такие:

1. Этическая политика. Если у вас все еще нет политики, по крайней мере подтвердите

ожидание основных принципов. Вот пример для начала:

· Фирма не прощает любой незаконной деятельности.

· Мы не делаем подарков будущим клиентам, хотя разрешается купить для покупа­

теля ленч, стоимость которого будет (или нет) возмещена.

· Мы работаем с клиентами в течение долгого срока и не делаем ничего, чтобы под­

вергать риску эти отношения.

· Если клиент оспаривает цену, вы уполномочены решить на месте в пользу клиента,

если идет речь не более чем о 50 долларах (например). Если речь идет о скидке

сверх этого, скажите клиенту: «Я буду держать связь с вами, чтобы обсудить это в

пределах 24 часов и тотчас же известить вас о решении руководства».

2. Льготы, предоставляемые компанией, включающие охрану здоровья, политику сво­

бодного времени, политику отпусков и так далее.

3. Политика упущений, прощаемые и непрощаемые погрешности в работе.

4. Специальная забота о клиентах: как часто нужно посещать и что должно быть

выяснено.

5. Административные процедуры и другая бумажная работа, включающая получение

товаров.

6. Как устанавливается продукт; если нужно, какую работу включает:

Основы эффективных продаж

243

·

·

·

·

Время.

Кто должен присутствовать, кто должен быть в списках.

Обучение пользователя.

Ответственность клиента — такая, как обеспечение рабочего места, персонал, дру­

гая помощь. Устранение препятствий таким образом, чтобы ваша работа была про­

должена на время.

7. Как продукт обслуживается: ремонт, гарантия, политика возврата.

8. Проблемы, касающиеся автомобиля, если уместно: как и где парковать, а также

штрафы и платежи, которые могут быть возмещены компанией.

9. Дорожные расходы.

10. Общие расходы: какие из них возмещаются и как их обосновывать. Какие нужны

документы и квитанции. Какие полномочия (разрешения) нужны для расходов сверх

установленного лимита.

11. Внутренняя связь: использование службы ответов, телефонные звонки и так далее.

12. Определение торговой территории: по географическому или другим принципам.

13. Просмотр текущих бумаг от торгового заказа до поставки продукта и счета покупа­

телей.

14. Ваши ожидания относительно ведения документов продавцами и другие области

самоорганизации.

vt >- ,, і

Часть десятая

Разрабатываем систему

вознаграждений

Эта часть посвящена обзору ключевых моментов, необходимых при разработке

системы вознаграждений ваших работников. Мы рассмотрим методики, которые вы

должны будете скомбинировать для создания максимально эффективной системы. В

конце этой главы мы построим своеобразный каркас, который вы сможете использовать

при разработке системы вознаграждений, ориентированной на ваши нужды и возмож­

ности.

При создании коммерческого ядра вашей фирмы следует обратить внимание не

только на людей, которых вы отбираете, но и на систему вознаграждений за успешно

проделанную работу. Система поощрений — это один из ключевых элементов моти­

вации ваших работников. А степень их заинтересованности в своей работе — это ваши

объемы продаж.

История развития маркетинга показывает, что хорошо построенная система поощ­

рений — один из ключей к привлечению на работу самых лучших торговых агентов.

Лучшие торговые агенты предпочитают оплату в виде комиссионных, а не в виде ставки

(возможно, даже высокой) — т а к а я система оплаты подчеркивает их профессиональную

квалификацию и достигнутые успехи. Такие люди стремятся быть похожими на бизнес­

менов — и имеют на это полное право.

Хорошие торговцы в душе всегда немного спортсмены. Как сказал миллиардер

X. Л. Хант (Н. L. Hunt), «Деньги — это просто счет в игре».

С другой стороны, плохо составленная система вознаграждений способна привести

к развалу работы. Причины могут быть различны:

· Отсутствие притока людей, которые реально умеют продавать.

· Отсутствие четких требований и потеря мотивациия.

· Неминуемое сопротивление со стороны ваших лучших работников, если они уви­

дят, что система поощрений работает против них.

Универсальной системы вознаграждений не существует. Такая система не может

быть разработана «вообще», поскольку она обязана отвечать конкретным особенностям

вашего дела: (1) количеству наличных денег перед выдачей зарплаты; (2) длительность

цикла покупки; (3) приоритетной в данный момент тактике продаж (например, соотно­

шение старые/новые в общем числе проданных товаров) и т. д.