
- •1. Не думайте, что потенциальный клиент уже знает о той потребности, для удовлет
- •2. Не думайте, что ваш потенциальный покупатель автоматически увидит связь
- •Глава 1
- •2. Ваши связи.
- •3. Рекомендации.
- •4. Привлечение потенциальных клиентов.
- •5. «Высматривание дымоходов».
- •6. «Бумажные, или настольные» исследования.
- •Глава 2
- •1. Потенциальная необходимость в вашем товаре или услуге.
- •2. Выгодность — кратковременная и долгосрочная.
- •3. Географическое предпочтение.
- •4. Клиенты «с довеском».
- •5. Шансы на успех: склонен ли покупатель к новизне или держится за старые
- •6. Цикл покупки.
- •Глава 3 («Ищем человека или группу, которые могут сказать «да»») посвящена
- •Глава 4 («Проходим через систему отсева дм») посвящена методам быстрого прео
- •Глава 5 («Визит наугад — когда и как») сфокусирует читателя на практические
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •1. Существует ли потребность?
- •2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее
- •3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту
- •4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее
- •Глава 8
- •1. Повторите генерирующие интерес утверждения, которые вы
- •2. Если необходимо, кратко сошлитесь на какую-нибудь историю из вашей
- •Глава 9
- •2. Расскажите клиенту о проблеме.
- •3. Задавайте правильно поставленные вопросы. Формулируйте вопросы
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 15
- •1. Разделите общую стоимость вашего товара на маленькие части.
- •2. Представьте экономию (или выгоду) в форме, наиболее привлекательной
- •3. Упоминайте любые способы экономии, увеличивающие выгодность
- •4. Используйте «пример телефона».
- •1. Покажите, что ваш товар более выгоден, чем товар конкурентов.
- •2. Покажите цену вашего товара с учетом потерь, источником которых
- •Глава 16
- •1. Используйте таблицы и графические материалы для объяснения связи
- •2. Продемонстрируйте ваш товар или образцы.
- •3. Используйте свои печатные материалы как одно из средств прояснения
- •Глава 17
- •Глава 18
- •1. Предполагаем, что дм согласен совершить сделку.
- •2. После того как вы задали вопрос дм, сидите тихо. Ждите ответа. Задав
- •1. Простое прямое предложение.
- •2. Итоги и рекомендации.
- •3. План действий (или расписание по внедрению).
- •Глава 19
- •4. Техника использования сходных ситуаций.
- •5. Последний шанс.
- •6. Выбор из нескольких альтернатив.
- •7. Продажа при помощи бланка договора.
- •8. Вопрос ребром.
- •9. «Баланс аргументов».
- •10. «Отсечение» возражений.
- •11. «Погибшая сделка» или «Детектив Коломбо».
- •1. Действуйте в предположении, что дм заинтересован в заключении сделки с вами.
- •2. После того как предложите дм заключить сделку, замолчите. Пусть тишина рабо
- •Глава 20
- •Глава 21
- •Глава 22
- •Глава 23
- •1. «Вы только теряете время».
- •2. «Я не заинтересован».
- •3. «Вы обращаетесь не к тому человеку».
- •4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».
- •5. «Я слишком занят».
- •6. «Не собираетесь ли вы продать мне что-нибудь?»
- •7. «Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите мне, сколько это
- •8. «Перешлите мне информацию по почте, тогда и поговорим».
- •9. «Мы уже испытали подобный товар и просто не заинтересованы».
- •Глава 24
- •1. Ощущение потребности у клиента может быть не настолько сильным,
- •2. Клиент сомневается в том, что ваш товар обладает настоящей ценностью.
- •3. Дм распознал свою потребность, но сомневается, что ваш товар может
- •4. Несмотря на то что дм распознал наличие важной потребности, он все
- •5. Дм нравится ваш товар и он ощущает реальную потребность в нем, но он
- •7. «Финальное» возражение.
- •Глава 25
- •1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.
- •2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот
- •3. По некоторым причинам вы и дм действуете друг другу на нервы.
- •4. Может выясниться, что дм не в духе, враждует с вашей организацией или
- •5. Вы понимаете, что человек психологически не способен принять решение.
- •6. Вы обнаруживаете, что на самом деле организация не нуждается в том, что
- •Глава 26
- •1. Закладывайте базу предварительно, вместе с ключевыми ди.
- •2. Добейтесь того, чтобы дм сам предложил вам провести презентацию.
- •3. В процессе подготовки сосредоточьтесь на основных коммерческих
- •4. Ваше собственное время.
- •5. Уложитесь в отведенное вам время.
- •6. Заканчивайте, предлагая купить.
- •Глава 27
- •1. Создайте контекст встречи, раскрывая потенциальные выгоды.
- •2. Установите и подтверждайте цели. Проверяйте полноту. Если требуется,
- •3. Получите подтверждение ранее достигнутых соглашений.
- •4. Контролируйте ход демонстрации.
- •5. Работайте с вопросами, комментариями и возражениями.
- •6. Заканчивайте сделкой или другим выгодным вам действием.
- •Глава 28
- •1. Ключевые лица, в особенности дм, должны присутствовать на вашей формальной
- •2. Конкретно узнайте, какие именно позиции требуют доказательства.
- •3. Самое главное в джентльменском соглашении — добейтесь договоренности, сог
- •6. Перечень задач.
- •7. Текущие методы решения задач, применяемые клиентом.
- •8. Проблемы/потребности, создаваемые текущим методом.
- •9. Метод, который предлагаете вы.
- •10. Цена плюс предлагаемая выгода.
- •11. План действий (рабочее расписание).
- •Глава 29
- •Глава 30
- •Глава 31
- •Глава 32
- •Глава 33
- •Глава 34
- •1. Разметьте вашу территорию.
- •2. Распределите клиентов по квадрантам.
- •3. Составьте календарный план.
- •4. Договаривайтесь о встречах по квадрантам.
- •5. Подготовьте ваши карточки данных клиента после достижения
- •6. Соблюдайте баланс с другой необходимой деятельностью.
- •Глава 35
- •Глава 36
- •1. Что действительно является потребностью? Какую именно работу нужно
- •2. Если вы собираетесь добавить один или больше типов продаж, какая
- •3. Какие умения, знания, личные характеристики требует эта
- •Глава 37
- •2. Позвольте кандидатам найти вас.
- •3. Размещение объявлений о работе.
- •4. Позвольте рекрутским фирмам искать вас.
- •Глава 38
- •Глава 39
- •1. Согласование понимания предстоящей работы.
- •2.Ясное понимание плана вознаграждения, по которому человек будет
- •3. Ясное понимание других вопросов, которые вы считаете уместными.
- •Глава 40
- •1. Хорошая система поощрений отвечает общему направлению и задачам
- •2. Хорошая система вознаграждений должна быть настолько ясна, чтобы
- •3. Хорошая система поощрений «кормит орлов и морит голодом индюков».
- •4. Хорошая система вознаграждений настолько проста, что не требует
- •Глава 41
- •7. Партнерство или доля в собственности
- •2. Задаток.
- •Глава 42
- •Глава 43
- •1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия,
- •2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает
- •3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется
- •4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?
- •5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает,
- •6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши
- •7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и
- •8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык
- •Глава 44
- •1. Осознается ли важность выполнения работы (или определенных
- •2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие
- •3. Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью
- •4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при
- •Глава 45
- •1. Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к
- •2. Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и
- •3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?
- •4. Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и
- •5. Окупается ли торговое время?
- •6. Нужны ли вам контролеры?
- •7. Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?
- •8. Существует ли хороший, продуктивный командный дух?
- •9. Располагают ли ваши торговые представители соответствующим
- •Глава 46
2. Выгодность — кратковременная и долгосрочная.
Никогда не забывайте правило большого пальца. Помните, что от 20 процентов
своих клиентов вы должны получать 80 процентов прибыли. Стоит найти эти 20 процен
тов как можно скорее. Сконцентрируйте на этом все свои усилия.
Однако это правило работает и в обратную сторону: остальные 80 процентов ваших
клиентов будут приносить вам всего лишь 20 процентов прибыли. Это значит, что если
вы неправильно распределите свое время, то полностью потратите его на эти 80 несчаст
ных процентов, потеряв все шансы к отысканию заветных 20.
3. Географическое предпочтение.
В рыночных отношениях время — деньги, а дорога — время. За то время, которое
вы потратите, встречаясь с одним клиентом в другом конце города, вы можете успеть
встретиться с тремя-пятью другими, обитающими где-нибудь поблизости.
С другой стороны, ваша главная цель — получение прибыли, а не экономия времени.
Если у вас есть шанс на крупную сделку или на нового постоянного клиента, такая
«неразумная» трата времени просто необходима. Ваши временные затраты окупятся с
лихвой.
4. Клиенты «с довеском».
Можно ли торговать так, чтобы каждая новая сделка порождала другую? Возможна
ли вообще такая «цепная реакция успеха»? Иными словами, каковы шансы того, что
выходя на контакт с клиентом, в результате вы не просто продадите свой товар, но и
найдете некоторое количество новых клиентов? Такая ситуация вполне вероятна.
К примеру, имеет смысл приложить усилия к продаже своего товара одному из
отделений компании — это поможет вам заключить сделки с другими отделениями. Еще
один пример — если вы сумеете продать ваш товар какой-либо известной фирме, то
сможете продать его многим другим клиентам. В этом случае прецедент такой сделки
послужит вам своеобразной рекомендацией.
5. Шансы на успех: склонен ли покупатель к новизне или держится за старые
шаблоны.
Один из признаков, позволяющих определить ценность нового клиента, — его
репутация. Если компания, которая хочет приобрести ваш товар, славится своей медли
тельностью при заключении сделок, — трижды подумайте, стоит ли иметь с ней дело.
В первое время всегда приходится заметно экономить, так как денег мало и они еще
плохо работают. Надо успеть наладить дело до того, как «оголится дно денежного бочон
ка». Не обращайте внимания на компании, зарекомендовавшие себя «тяжелыми на подъ
ем», — с ними можно поэкспериментировать позднее, после того как вы подготовите
себе надежный фундамент.
6. Цикл покупки.
Сделки с государственными учреждениями и другими большими организациями
обычно носят крупный характер, что довольно заманчиво, особенно поначалу. Но при
этом процесс заключения сделки может затянуться на очень долгий срок — иногда на
годы. К тому же, в таких организациях может существовать протокол оформления
сделки, предписывающий, например, объявление цены перед принятием любых реше
ний о закупке. Это может быть неудобно — например, в связи с возможным изменением
цен за время оформления сделки. Если такая организация является нужным клиентом,
постарайтесь как можно раньше связаться с ее менеджером по закупкам. Это позволит
Основы эффективных продаж
29
вам заранее подготовить необходимые бумаги, возможно, даже на год вперед, и значи
тельно ускорит процесс оформления сделки.
Как бы то ни было, обязательно выслушайте все, что вам скажет менеджер или
кто-либо еще из такой организации-клиента. Нередко в их словах скрываются подсказки,
позволяющие вам обойти или значительно ускорить многие этапы оформления сделки.
Если вы сможете заинтересовать тех лиц, которые будут непосредственными пользовате
лями вашего товара, они сделают все, чтобы вы успешно и быстро преодолели все
перипетии продажи. Вот почему так важно в подобных сделках разговаривать не только
с ответственными за закупку лицами, но и со всеми, кто может повлиять на решение о
приобретении. Более детально эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.
Выводы
Одним из самых важных в начале работы шагов является разделение потенциальных
покупателей по приоритетности. Работа наугад неэффективна, а в начале коммерческой
деятельности — просто самоубийственна. Ваша задача — как можно быстрее добиться
прибыли, что без правильно организованной работы с клиентами просто невозможно. В
качестве основы при расстановке приоритетов используйте следующие критерии (воз
можно, дополнив их своими для более точного соответствия вашему бизнесу):
1. Необходимость вашей продукции потенциальным клиентам.
2. Рентабельность — краткосрочная и долговременная.
3. Географические предпочтения.
4. Возможность выхода на новых клиентов.
5. Шансы на успех с учетом репутации.
6. Цикл покупки.
Основы эффективных продаж
31
Часть вторая
Находим подходящего покупателя и
устанавливаем с ним контакт
Допустим, вы вышли на организацию, по всем параметрам подходящую на роль
вашего клиента. Как найти в этой организации именно того человека, который решит
вопрос приобретения вашего товара? Этой задаче и посвящена вторая часть книги.
При написании этой части я исходил из неявного предположения, что у вас уже есть
список потенциальных клиентов и вы выделили из него нескольких самых приоритет
ных. Теперь в каждой организации вам необходимо найти конкретного человека (или
группу лиц), подходящего для переговоров.
Этого человека или группу лиц в дальнейшем мы будем называть ДМ (Decision Maker
— «Принимающий Решение»). ДМ — э т о лицо ил группа, которые работают в соответс
твующей области, имеют Полномочия (Authority), Потребности (Need) и Деньги (Dol
lars), что дает им право и возможность принять ваше предложение и выполнить условия
сделки.