
- •1. Не думайте, что потенциальный клиент уже знает о той потребности, для удовлет
- •2. Не думайте, что ваш потенциальный покупатель автоматически увидит связь
- •Глава 1
- •2. Ваши связи.
- •3. Рекомендации.
- •4. Привлечение потенциальных клиентов.
- •5. «Высматривание дымоходов».
- •6. «Бумажные, или настольные» исследования.
- •Глава 2
- •1. Потенциальная необходимость в вашем товаре или услуге.
- •2. Выгодность — кратковременная и долгосрочная.
- •3. Географическое предпочтение.
- •4. Клиенты «с довеском».
- •5. Шансы на успех: склонен ли покупатель к новизне или держится за старые
- •6. Цикл покупки.
- •Глава 3 («Ищем человека или группу, которые могут сказать «да»») посвящена
- •Глава 4 («Проходим через систему отсева дм») посвящена методам быстрого прео
- •Глава 5 («Визит наугад — когда и как») сфокусирует читателя на практические
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •1. Существует ли потребность?
- •2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее
- •3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту
- •4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее
- •Глава 8
- •1. Повторите генерирующие интерес утверждения, которые вы
- •2. Если необходимо, кратко сошлитесь на какую-нибудь историю из вашей
- •Глава 9
- •2. Расскажите клиенту о проблеме.
- •3. Задавайте правильно поставленные вопросы. Формулируйте вопросы
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 15
- •1. Разделите общую стоимость вашего товара на маленькие части.
- •2. Представьте экономию (или выгоду) в форме, наиболее привлекательной
- •3. Упоминайте любые способы экономии, увеличивающие выгодность
- •4. Используйте «пример телефона».
- •1. Покажите, что ваш товар более выгоден, чем товар конкурентов.
- •2. Покажите цену вашего товара с учетом потерь, источником которых
- •Глава 16
- •1. Используйте таблицы и графические материалы для объяснения связи
- •2. Продемонстрируйте ваш товар или образцы.
- •3. Используйте свои печатные материалы как одно из средств прояснения
- •Глава 17
- •Глава 18
- •1. Предполагаем, что дм согласен совершить сделку.
- •2. После того как вы задали вопрос дм, сидите тихо. Ждите ответа. Задав
- •1. Простое прямое предложение.
- •2. Итоги и рекомендации.
- •3. План действий (или расписание по внедрению).
- •Глава 19
- •4. Техника использования сходных ситуаций.
- •5. Последний шанс.
- •6. Выбор из нескольких альтернатив.
- •7. Продажа при помощи бланка договора.
- •8. Вопрос ребром.
- •9. «Баланс аргументов».
- •10. «Отсечение» возражений.
- •11. «Погибшая сделка» или «Детектив Коломбо».
- •1. Действуйте в предположении, что дм заинтересован в заключении сделки с вами.
- •2. После того как предложите дм заключить сделку, замолчите. Пусть тишина рабо
- •Глава 20
- •Глава 21
- •Глава 22
- •Глава 23
- •1. «Вы только теряете время».
- •2. «Я не заинтересован».
- •3. «Вы обращаетесь не к тому человеку».
- •4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».
- •5. «Я слишком занят».
- •6. «Не собираетесь ли вы продать мне что-нибудь?»
- •7. «Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите мне, сколько это
- •8. «Перешлите мне информацию по почте, тогда и поговорим».
- •9. «Мы уже испытали подобный товар и просто не заинтересованы».
- •Глава 24
- •1. Ощущение потребности у клиента может быть не настолько сильным,
- •2. Клиент сомневается в том, что ваш товар обладает настоящей ценностью.
- •3. Дм распознал свою потребность, но сомневается, что ваш товар может
- •4. Несмотря на то что дм распознал наличие важной потребности, он все
- •5. Дм нравится ваш товар и он ощущает реальную потребность в нем, но он
- •7. «Финальное» возражение.
- •Глава 25
- •1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.
- •2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот
- •3. По некоторым причинам вы и дм действуете друг другу на нервы.
- •4. Может выясниться, что дм не в духе, враждует с вашей организацией или
- •5. Вы понимаете, что человек психологически не способен принять решение.
- •6. Вы обнаруживаете, что на самом деле организация не нуждается в том, что
- •Глава 26
- •1. Закладывайте базу предварительно, вместе с ключевыми ди.
- •2. Добейтесь того, чтобы дм сам предложил вам провести презентацию.
- •3. В процессе подготовки сосредоточьтесь на основных коммерческих
- •4. Ваше собственное время.
- •5. Уложитесь в отведенное вам время.
- •6. Заканчивайте, предлагая купить.
- •Глава 27
- •1. Создайте контекст встречи, раскрывая потенциальные выгоды.
- •2. Установите и подтверждайте цели. Проверяйте полноту. Если требуется,
- •3. Получите подтверждение ранее достигнутых соглашений.
- •4. Контролируйте ход демонстрации.
- •5. Работайте с вопросами, комментариями и возражениями.
- •6. Заканчивайте сделкой или другим выгодным вам действием.
- •Глава 28
- •1. Ключевые лица, в особенности дм, должны присутствовать на вашей формальной
- •2. Конкретно узнайте, какие именно позиции требуют доказательства.
- •3. Самое главное в джентльменском соглашении — добейтесь договоренности, сог
- •6. Перечень задач.
- •7. Текущие методы решения задач, применяемые клиентом.
- •8. Проблемы/потребности, создаваемые текущим методом.
- •9. Метод, который предлагаете вы.
- •10. Цена плюс предлагаемая выгода.
- •11. План действий (рабочее расписание).
- •Глава 29
- •Глава 30
- •Глава 31
- •Глава 32
- •Глава 33
- •Глава 34
- •1. Разметьте вашу территорию.
- •2. Распределите клиентов по квадрантам.
- •3. Составьте календарный план.
- •4. Договаривайтесь о встречах по квадрантам.
- •5. Подготовьте ваши карточки данных клиента после достижения
- •6. Соблюдайте баланс с другой необходимой деятельностью.
- •Глава 35
- •Глава 36
- •1. Что действительно является потребностью? Какую именно работу нужно
- •2. Если вы собираетесь добавить один или больше типов продаж, какая
- •3. Какие умения, знания, личные характеристики требует эта
- •Глава 37
- •2. Позвольте кандидатам найти вас.
- •3. Размещение объявлений о работе.
- •4. Позвольте рекрутским фирмам искать вас.
- •Глава 38
- •Глава 39
- •1. Согласование понимания предстоящей работы.
- •2.Ясное понимание плана вознаграждения, по которому человек будет
- •3. Ясное понимание других вопросов, которые вы считаете уместными.
- •Глава 40
- •1. Хорошая система поощрений отвечает общему направлению и задачам
- •2. Хорошая система вознаграждений должна быть настолько ясна, чтобы
- •3. Хорошая система поощрений «кормит орлов и морит голодом индюков».
- •4. Хорошая система вознаграждений настолько проста, что не требует
- •Глава 41
- •7. Партнерство или доля в собственности
- •2. Задаток.
- •Глава 42
- •Глава 43
- •1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия,
- •2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает
- •3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется
- •4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?
- •5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает,
- •6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши
- •7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и
- •8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык
- •Глава 44
- •1. Осознается ли важность выполнения работы (или определенных
- •2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие
- •3. Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью
- •4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при
- •Глава 45
- •1. Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к
- •2. Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и
- •3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?
- •4. Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и
- •5. Окупается ли торговое время?
- •6. Нужны ли вам контролеры?
- •7. Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?
- •8. Существует ли хороший, продуктивный командный дух?
- •9. Располагают ли ваши торговые представители соответствующим
- •Глава 46
Глава 2
Выделение приоритетных
потенциальных клиентов
Самый надежный способ испортить собственный бизнес — попытаться объять не
объятное. Испытывать потребность в вашей продукции может каждый, но обратиться ко
всем — не в ваших силах. Счетчик щелкает очень быстро, особенно в первые месяцы
после выхода на рынок, поэтому очень важно сразу выделить среди всех предполагаемых
клиентов именно тех, кто действительно приобретет ваш товар.
Если вы только начинаете свое дело, то вряд ли располагаете значительной суммой.
Скорее всего, если вы не найдете своих клиентов, этой суммы едва хватит всего на
месяц-два. Даже если деньги, имеющиеся в вашем распоряжении, позволяют вам неко
торую автономность, — не успокаивайтесь раньше времени. То, что вам необходимо, —
это оценить стоимость времени, которое вы тратите на каждого клиента.
Недавние подсчеты показали, что в среднем для любой компании один визит к
клиенту обходится в 150 долларов. Даже если ваши накладные расходы невелики и вам не
приходится ехать в другой город, стоимость личной встречи с клиентом все равно может
оказаться для вас неприятным сюрпризом. А если добавить сюда стоимость времени на
дорогу, повторные встречи и т. п., то реальная цифра окажется намного больше. Все это
— ваши затраты. Чтобы выжить на рынке, чтобы ваше предприятие приносило вам
прибыль — обязательно рассчитывайте рентабельность каждого клиента.
Постарайтесь с самого начала осознанно выбирать среди всех своих клиентов тех,
личная встреча с которыми просто необходима, отличая их от тех, с кем возможно
связаться более дешевым способом. (Маркетинг на основе телефонных звонков, иначе
именуемый «телемаркетингом», и прямая посылка материалов по почте — более деше
вые способы связи, пригодные для общения с менее выгодными клиентами или клиента
ми, находящимися от вас слишком далеко.) Возможно, некоторые клиенты окажутся
настолько дорогими, что вы просто не станете с ними работать.
Даже среди тех клиентов, которые действительно требуют личных контактов, всегда
можно выделить более и менее приоритетных. При расстановке приоритетов вам необ
ходимо применить определенные критерии. Если у вас нет собственной эффективной
системы критериев, отражающей специфику вашего товара и вашего предприятия, вос
пользуйтесь системой критериев, которая приведена ниже.
1. Потенциальная необходимость в вашем товаре или услуге.
Оценивая, насколько высокий приоритет может быть выделен данному клиенту,
задумайтесь, насколько ваш товар ему необходим. Второй интересующий вас вопрос —
насколько очевидна для клиента необходимость в вашем товаре? Ясно ли он ее осознает,
или вам требуется дополнительная разъяснительная работа? Пока вы не развернулись в
полный рост, главное для вас — выжить. У вас просто нет времени на ошибки.
Не стесняйтесь начинать со скромных сделок. Ваша задача — получить прибыль, а
не заниматься закалкой своего характера. Небольшой успех вначале не только позволит
вам поправить свое благосостояние, но и послужит прецедентом, который вы сможете
использовать в дальнейшем при более серьезных сделках.
28
Майкл Т. МакГалли