3. По некоторым причинам вы и дм действуете друг другу на нервы.

Вы можете нейтрализовать враждебность, просто сообщив, что вы обескуражены

этим обстоятельством:

«Мистер Роберте, я чувствую, что по некоторым причинам мы с вами идем не в ногу. Я не

знаю, почему так случилось, но я бы хотел исправить это».

Возможно, это связано с тем, что ДМ не собирается с вами вообще ничего делать.

Возможно, вы пришли сразу после того, как ДМ провел неприятное время со своим

инспектором.

6 7-224

162

Майкл Т. МакГапли

Если вы не можете спасти ситуацию достаточно быстро, может быть, будет лучше,

если вы «обрубите концы» и отправитесь подальше, может быть в другую, более перспек­

тивную организацию или к кому-нибудь еще в этой же организации.

Иногда все, что надо сделать, — э т о вернуться и попробовать начать сначала в другой

раз.

Не перепоручайте вашу торговлю

Если ваша продажа пр<: іа уро-

вень выше внутри организации, будьте уве-

рены. что вы продвигаетесь вместе с ней

Можете сразу считать ваше послание по-

терянным, если вы І дь

попробовать совершить ; прода-

жу. Не имеет значения, насколько вдохнов-

лен этот другой человек — реальность тако-

ва, что он не знает ваш продукт и его воз-

можности так же хорошо, как вы Он просто

будет не в с эстоянии отразить все возрэже-

ния и вопрос

С другой стороны, менеджер с более ниэ-

кого уровня не склонен быть очень агрессив-

ным от нача ла до конца или напористым в

плане принятия положительного решения. В

конце концов, что вполь енно, для

него главно*· делать свою работу, а не эак-

лючать одел

4. Может выясниться, что дм не в духе, враждует с вашей организацией или

настороженно относится к риску иметь дело с небольшими

предпринимателями.

Если существуют сомнения, нет смысла прятать голову в песок. Постарайтесь найти

истинную причину сомнений вашего клиента. Вынесите их наружу таким образом, чтобы

вы могли справиться с ними. Используйте методику Четырех Шагов: Зондирование,

Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

5. Вы понимаете, что человек психологически не способен принять решение.

Нет легкого решения для этой ситуации. Когда это возможно, вы можете постарать­

ся направить решение на более высокий уровень в организации, помогая нерешительно­

му лицу найти кого-нибудь, на кого он может свалить ответственность, — возможно, это

его босс, или комиссия, или производственный отдел.

Позвольте ДМ перепоручить решение кому-нибудь из своих подчиненных, напри­

мер тому, кто является достаточно сильным, чтобы заполнить вакуум воли.

6. Вы обнаруживаете, что на самом деле организация не нуждается в том, что

вы предлагаете.

Если вы уверены в этом, смиритесь как можно раньше. Это сэкономит бесценное

время, как ваше, так и ДМ.

Даже более того, это защитит ваш профессионализм. Поведение, выстраивающее

доброжелательность и доверие между вами и клиентом, может пригодиться вам позднее,

когда либо ваш товар, либо их потребности изменятся.

В любом случае, оставляйте дверь открытой для последующего возвращения. Ос­

тавьте им для информации вашу литературу. Предложите занести их в список ваших

адресатов для высылки новостей о вашим товаре, специальных предложений и т. д.

И, как обычно, попросите их посоветовать вам другие организации или людей,

которые, по мнению ДМ, могут заинтересоваться вашим товаром.

Часть седьмая

Представляем наши доказательства

·

·

-

'

·

·

В этой части мы сконцентрируемся на использовании «источников доказательств».

Что такое источники доказательств? В основном, это все, что помогает вам в доказатель­

стве любой части дела, которое вы делаете для ДМ.

Что именно вам придется доказывать, будет зависеть от того, что выявилось в ходе

вашего общения с ДМ и остальными. Напомним отправные точки, полученные нами

ранее: организации и ДМ внутри организаций покупают только тогда, когда утвердитель­

но отвечают на четыре вопроса:

1. Мы смотрим в глаза реальным потребностям? (У нас есть в этом необходимость? Нам

это нужно?)

2. Это достаточно важно, чтобы оправдать трату наших денег?

3. Действительно ли предлагаемый товар удовлетворит наши потребности?

4. Будет ли это лучшим или экономным решением наших проблем или есть другие

подходы?

ДМ может быть готов немедленно сделать знак, не требуя дальнейших доказатель­

ств. Или напротив, ДМ конкретно может указать на то, что требует доказательства. Но

если ДМ не может этого сделать, тогда эти четыре вопроса повторяются, предлагаются

соответствующие области, которые могут требовать более подробного доказательства.

Таким образом, может возникнуть необходимость доказать, что:

1. Потребность существует реально.

2. Удовлетворение этой потребности стоит вкладываемых средств.

3. Ваше предложение действительно удовлетворит потребности ДМ.

4. Предложение удовлетворяет потребности ДМ лучше или более выгодно, чем любой

другой подход, который можно создать как внутри организации, так и получить у

ваших конкурентов.

Но имеется еще одна вещь, которую следует доказать, прежде чем сделка будет

совершена:

5. Что вы и ваша организация надежны, опытны, профессиональны, что можно вам

доверять, что вы останетесь в бизнесе достаточно долго для того, чтобы по крайней

мере выполнить свои обязательства по настоящему договору.

Чтобы выяснить, какая из этих (или других) позиций не прояснена до конца, вам

необходимо в разговоре с ДМ задавать соответствующие вопросы, внимательно выслу­

шивая ответы и обращая внимание не только на смысл того, что он говорит, но и на то,

как он это делает. Это позволит вам предугадать вопросы, которые еще не обсуждались,

но тем не менее требуют обсуждения. После того как вы определитесь с кругом спорных

вопросов, вам необходимо выбрать соответствующий источник доказательства. Среди

наиболее общих источников, которые могут оказаться для вас полезными, можно указать

следующие:

1. Примеры вашей работы или образцы продукции, произведенной с применением

вашего товара или услуги.

2. Демонстрация вашей продукции или работы вашей фирмы в действии.

6*

164

Майкл Т. МакГалли

3. Конкретные примеры ваших успешных проектов, отзывы удовлетворенных покупа­

телей, могущие служить реальными образчиками возможностей вас и вашей про­

дукции.

4. Письменные предложения, содержащие данные по стоимости услуг и гарантиям

возврата денег, срокам, гарантам и т. п.

В главах этой части мы будем рассматривать то, когда и как применять такие ваши

источники доказательств, как презентации, демонстрации и предложения. Применяйте

те же подходы, которые мы использовали в других видах источников доказательств.

Первый решающий шаг перед развитием доказательства:

достижение «джентльменского соглашения»

Прежде чем вы вложите время и труд в развитие любого источника доказательств,

убедитесь, что вы получили согласие от ДМ по трем ключевым позициям:

1. Что ключевые лица, и в частности ДМ, будут присутствовать на вашей презентации

своих доказательств. Это означает, что они будут вовлечены в процесс предъявления

вами ваших аргументов и получат от вас объективную информацию о вашем пред­

ложении.

2. Несомненно, что любые доказательства (от кого бы они ни исходили) должны быть

правильно нацелены. Нет никакого смысла доказывать А, если ДМ интересуется

способностью вашего продукта производить действие Б.

3. Если вы обладаете «джентльменским соглашением», в котором оговариваются спор­

ные вопросы, то их разрешение может автоматически привести к покупке товара.

Конечно, если вы предлагаете ДМ такие условия в самом начале, есть риск, что он

просто не пойдет на это. Такое соглашение — слишком большой аванс с точки зрения

многих ДМ.

С другой стороны, развитие источников доказательства (таких, как письменные

предложения) требует от вас вложения своего времени и сил. Кроме того, время, которое

вы тратите на такую работу, можно считать в известной мере потерянным — ведь вы не

можете работать с другими клиентами. ДМ не может разумно обосновать затраты вашего

времени в том случае, если он реально не заинтересован в вашем товаре.

Чтобы такие затраты вашего времени были обоснованы, ДМ должен выполнить по

меньшей мере три условия:

1. Быть лично вовлеченным — и физически присутствовать, а не только перепоручать

присутствие подчиненным — при представлении вами ваших доказательств, незави­

симо от того, что они собой представляют. Это может быть демонстрация, презен­

тация, коммерческое предложение либо что-то еще.

2. Заранее однозначно определить круг вопросов, по которым необходимо прояснить

суть предлагаемого вами товара или услуги.

3. Приобрести то, что вы предлагаете, если он получит удовлетворительные ответы на

свои вопросы.

Если ДМ не поддержит вашу идею о «джентльменском

соглашении»?

Что, если ДМ не устроит такая постановка вопроса? Тогда лучше быть реалистом с

самого начала: если ДМ не пожелает взять на себя обязательств по приобретению, спро-

Основы эффективных продаж

165

сите себя, а имеет ли смысл вообще предлагать ему какие-либо доказательства? Такая

постановка вопроса вполне оправдана, по крайней мере до тех пор, пока вы не имеете

представления о тех «подводных камнях», которые могут препятствовать в совершении

нужного ему приобретения.

Настаивание на «джентльменском соглашении» — это искусный и эффективный

путь обеспечения серьезного к себе и своим усилиям отношения со стороны ДМ. Кроме

того, это позволяет проверить, действительно ли ДМ настолько богат, авторитетен и

заинтересован, как он это утверждает.

Если ДМ отказывается от заключения такого соглашения, попробуйте определить,

почему. Если повлиять на причину отказа в ваших силах — действуйте.

Однако если все, что вы слышите от ДМ, — это продолжительные и туманные

выражения, то самый лучший путь — отбросить этот вариант и двигаться дальше. После

достижения этой точки все дальнейшие усилия уйдут в никуда, а ваши действия потеряют

смысл. Поберегите их лучше для других клиентов.

Некоторые торговцы считают, что не надо вообще ничего говорить клиенту, пока он

сам не попросит продать ему что-либо. Мне кажется, что это порочный путь. Во-первых,

такое прохладное отношение с вашей стороны к собственному товару производит впе­

чатление о его низком качестве. Если товар хорошо идет, то на него всегда обращают

внимание, и торговцы — в первую очередь.

Во-вторых, отсутствие «джентльменского соглашения» с ДМ перекладывает весь

риск на ваши плечи. Вы тратите свое время и прикладываете усилия, в то время как ДМ

не обязан даже присутствовать на представлении вами своих доказательств. Люди (и

особенно бизнесмены) мыслят в денежных категориях. Если все издержки на вашей

стороне, а ДМ не тратит ни цента своих денег и ни минуты своего времени, то для него

все ваши усилия не будут иметь никакого смысла. В то же время, если он будет нести часть

расходов по работе над сделкой, то положительный результат будет для него предпочти­

тельным.

г