
- •1. Не думайте, что потенциальный клиент уже знает о той потребности, для удовлет
- •2. Не думайте, что ваш потенциальный покупатель автоматически увидит связь
- •Глава 1
- •2. Ваши связи.
- •3. Рекомендации.
- •4. Привлечение потенциальных клиентов.
- •5. «Высматривание дымоходов».
- •6. «Бумажные, или настольные» исследования.
- •Глава 2
- •1. Потенциальная необходимость в вашем товаре или услуге.
- •2. Выгодность — кратковременная и долгосрочная.
- •3. Географическое предпочтение.
- •4. Клиенты «с довеском».
- •5. Шансы на успех: склонен ли покупатель к новизне или держится за старые
- •6. Цикл покупки.
- •Глава 3 («Ищем человека или группу, которые могут сказать «да»») посвящена
- •Глава 4 («Проходим через систему отсева дм») посвящена методам быстрого прео
- •Глава 5 («Визит наугад — когда и как») сфокусирует читателя на практические
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •1. Существует ли потребность?
- •2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее
- •3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту
- •4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее
- •Глава 8
- •1. Повторите генерирующие интерес утверждения, которые вы
- •2. Если необходимо, кратко сошлитесь на какую-нибудь историю из вашей
- •Глава 9
- •2. Расскажите клиенту о проблеме.
- •3. Задавайте правильно поставленные вопросы. Формулируйте вопросы
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 15
- •1. Разделите общую стоимость вашего товара на маленькие части.
- •2. Представьте экономию (или выгоду) в форме, наиболее привлекательной
- •3. Упоминайте любые способы экономии, увеличивающие выгодность
- •4. Используйте «пример телефона».
- •1. Покажите, что ваш товар более выгоден, чем товар конкурентов.
- •2. Покажите цену вашего товара с учетом потерь, источником которых
- •Глава 16
- •1. Используйте таблицы и графические материалы для объяснения связи
- •2. Продемонстрируйте ваш товар или образцы.
- •3. Используйте свои печатные материалы как одно из средств прояснения
- •Глава 17
- •Глава 18
- •1. Предполагаем, что дм согласен совершить сделку.
- •2. После того как вы задали вопрос дм, сидите тихо. Ждите ответа. Задав
- •1. Простое прямое предложение.
- •2. Итоги и рекомендации.
- •3. План действий (или расписание по внедрению).
- •Глава 19
- •4. Техника использования сходных ситуаций.
- •5. Последний шанс.
- •6. Выбор из нескольких альтернатив.
- •7. Продажа при помощи бланка договора.
- •8. Вопрос ребром.
- •9. «Баланс аргументов».
- •10. «Отсечение» возражений.
- •11. «Погибшая сделка» или «Детектив Коломбо».
- •1. Действуйте в предположении, что дм заинтересован в заключении сделки с вами.
- •2. После того как предложите дм заключить сделку, замолчите. Пусть тишина рабо
- •Глава 20
- •Глава 21
- •Глава 22
- •Глава 23
- •1. «Вы только теряете время».
- •2. «Я не заинтересован».
- •3. «Вы обращаетесь не к тому человеку».
- •4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».
- •5. «Я слишком занят».
- •6. «Не собираетесь ли вы продать мне что-нибудь?»
- •7. «Скажите мне по телефону, что вы предлагаете. Скажите мне, сколько это
- •8. «Перешлите мне информацию по почте, тогда и поговорим».
- •9. «Мы уже испытали подобный товар и просто не заинтересованы».
- •Глава 24
- •1. Ощущение потребности у клиента может быть не настолько сильным,
- •2. Клиент сомневается в том, что ваш товар обладает настоящей ценностью.
- •3. Дм распознал свою потребность, но сомневается, что ваш товар может
- •4. Несмотря на то что дм распознал наличие важной потребности, он все
- •5. Дм нравится ваш товар и он ощущает реальную потребность в нем, но он
- •7. «Финальное» возражение.
- •Глава 25
- •1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.
- •2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот
- •3. По некоторым причинам вы и дм действуете друг другу на нервы.
- •4. Может выясниться, что дм не в духе, враждует с вашей организацией или
- •5. Вы понимаете, что человек психологически не способен принять решение.
- •6. Вы обнаруживаете, что на самом деле организация не нуждается в том, что
- •Глава 26
- •1. Закладывайте базу предварительно, вместе с ключевыми ди.
- •2. Добейтесь того, чтобы дм сам предложил вам провести презентацию.
- •3. В процессе подготовки сосредоточьтесь на основных коммерческих
- •4. Ваше собственное время.
- •5. Уложитесь в отведенное вам время.
- •6. Заканчивайте, предлагая купить.
- •Глава 27
- •1. Создайте контекст встречи, раскрывая потенциальные выгоды.
- •2. Установите и подтверждайте цели. Проверяйте полноту. Если требуется,
- •3. Получите подтверждение ранее достигнутых соглашений.
- •4. Контролируйте ход демонстрации.
- •5. Работайте с вопросами, комментариями и возражениями.
- •6. Заканчивайте сделкой или другим выгодным вам действием.
- •Глава 28
- •1. Ключевые лица, в особенности дм, должны присутствовать на вашей формальной
- •2. Конкретно узнайте, какие именно позиции требуют доказательства.
- •3. Самое главное в джентльменском соглашении — добейтесь договоренности, сог
- •6. Перечень задач.
- •7. Текущие методы решения задач, применяемые клиентом.
- •8. Проблемы/потребности, создаваемые текущим методом.
- •9. Метод, который предлагаете вы.
- •10. Цена плюс предлагаемая выгода.
- •11. План действий (рабочее расписание).
- •Глава 29
- •Глава 30
- •Глава 31
- •Глава 32
- •Глава 33
- •Глава 34
- •1. Разметьте вашу территорию.
- •2. Распределите клиентов по квадрантам.
- •3. Составьте календарный план.
- •4. Договаривайтесь о встречах по квадрантам.
- •5. Подготовьте ваши карточки данных клиента после достижения
- •6. Соблюдайте баланс с другой необходимой деятельностью.
- •Глава 35
- •Глава 36
- •1. Что действительно является потребностью? Какую именно работу нужно
- •2. Если вы собираетесь добавить один или больше типов продаж, какая
- •3. Какие умения, знания, личные характеристики требует эта
- •Глава 37
- •2. Позвольте кандидатам найти вас.
- •3. Размещение объявлений о работе.
- •4. Позвольте рекрутским фирмам искать вас.
- •Глава 38
- •Глава 39
- •1. Согласование понимания предстоящей работы.
- •2.Ясное понимание плана вознаграждения, по которому человек будет
- •3. Ясное понимание других вопросов, которые вы считаете уместными.
- •Глава 40
- •1. Хорошая система поощрений отвечает общему направлению и задачам
- •2. Хорошая система вознаграждений должна быть настолько ясна, чтобы
- •3. Хорошая система поощрений «кормит орлов и морит голодом индюков».
- •4. Хорошая система вознаграждений настолько проста, что не требует
- •Глава 41
- •7. Партнерство или доля в собственности
- •2. Задаток.
- •Глава 42
- •Глава 43
- •1. Сможет ли этот человек хорошо (и успешно) выполнить эти действия,
- •2. Получает ли этот человек конкретную реакцию на то, что он делает
- •3. Уверены ли вы в том, что подчиненный точно знает, что от него требуется
- •4. Может ли кто-то делать эти действия хорошо? Последовательно хорошо?
- •5. Говорил ли вам этот человек (или кто-либо из торговцев), что он не знает,
- •6. Проводились ли тренинги для наработки умений и знакомились ли ваши
- •7. Располагают ли люди возможностью практики и применения знаний и
- •8. Был ли тренинг (или практическое занятие) настолько давно, чтобы навык
- •Глава 44
- •1. Осознается ли важность выполнения работы (или определенных
- •2. Отражает ли вознаграждение за каждое выполненное действие
- •3. Испытывает ли сотрудник затруднения в связи с неопределенностью
- •4. Чувствует ли человек себя деморализованным или разочарованным при
- •Глава 45
- •1. Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к
- •2. Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и
- •3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?
- •4. Улавливают ли торговые агенты разницу между официальной и
- •5. Окупается ли торговое время?
- •6. Нужны ли вам контролеры?
- •7. Чувствуют ли себя торговцы ограниченными описанием их работы?
- •8. Существует ли хороший, продуктивный командный дух?
- •9. Располагают ли ваши торговые представители соответствующим
- •Глава 46
Глава 25
Как вести себя с другими
проблемами Дм
I
Несмотря на то что «другие проблемы», которые мы рассмотрим в этой главе, не
являются возражениями в обычном понимании этого слова, все та же методика Четырех
Шагов (Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг) по
могает разобраться в корне проблемы.
1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.
Это выглядит таким образом, что, как только вы разрушаете одно возражение, ДМ
сразу выдвигает следующее, затем следующее. Поток похожих маловажных возражений,
бросаемых одно за другим, обычно сигнализирует о наличии более глубокой проблемы, с
которой вы еще не разобрались.
Для того чтобы продвинуться вперед, необходимо пробить эту стену возражений
пункт за пунктом и провести Зондирование для определения действительной причины.
(Часто ДМ сам не осознает, в чем состоит эта крайняя проблема, однако у него есть
смутное ощущение беспокойства в отношении ситуации.)
Иногда клиент обрушивает на вас этот поток возражений потому, что стесняется
признаться, что не имеет столько Полномочий для покупки, на сколько он претендовал
вначале, или что правила игры внутри организации изменились со времени вашего
первого разговора таким образом, что его полномочия сократились.
Или, может быть, имея все необходимые Полномочия, Потребности и Деньги, он
беспокоится об экономическом климате в организации в ближайшие несколько месяцев.
Как вам быть с этим потоком возражений? Как всегда — Зондирование, Трансфор
мация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.
Однако в этом случае вам придется быть более гибким и творчески подходить к
вашему исследованию. Например, вы можете начать с лобового противопоставления
колебаниям, надеясь разблокировать стержневое затруднение ДМ:
«Вы демонстрируете такое разнообразие спорных вопросов, что я чувствую: есть гораздо
более глубокое затруднение, которое вас беспокоит».
Если это не срабатывает, изобразите комбинацию из интуиции и опыта и скажите
что-то вроде: «Я чувствую, что за вашими колебаниями кроется тревога о том, каким
образом ведутся ваши дела. Может ли это быть стержнем проблемы?»
Если клиент соглашается, в том смысле что действительно ваше предположение
отражает коренную причину, постарайтесь ответить на это в позитивном направлении.
Не переходите на оскорбительный тон.
Итак, если проблема состоит в экономическом факторе, вы можете показать, как
экономия от установки вашего товара может более чем окупить его стоимость. Таким
образом, покупка будет иметь смысл, ссылаясь на существующее экономическое направ
ление.
О с н о в ы э ф ф е к т и в н ы х продаж
161^
2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот
человек не располагает достаточными Полномочиями, Потребностью и
Деньгами.
Индикаторы: Вы проводите презентацию и чувствуете интерес со стороны ДМ.
Однако затем вы наталкиваетесь на поток возражений — одно идет вслед за другим.
Просмотрите перечисленные ниже возражения. Возможно, человек в конце концов
скажет: «Я не могу принять решение» или «Я не могу самостоятельно принять решение».
Иногда ДМ может внезапно обнаружить, что он не имеет достаточных полномочий, как
он предполагал ранее. Возможно, ваше предложение застанет его врасплох, превысив его
покупочный лимит. Или, возможно, он был ущемлен в полномочиях изменившейся
подводной политикой внутри организации и понимает, что будет благоразумнее обра
титься на более высокий уровень для принятия решения о закупке.
Лекарство: Если вы в ходе переговоров обнаружили, что собеседник на самом деле не
имеет достаточных Полномочий, Потребности или Денег, есть два возможных выхода:
1. Вы можете ретироваться со встречи на этом уровне и заново установить контакт в
этой же организации на более высоком уровне.
Но не спешите перепрыгивать через вашего нынешнего собеседника, — вы можете
задеть его и потерять союзника. Он может не быть ДМ, однако он может быть
важным человеком, влияющим на окончательное решение, — Д И. Или, вернувшись
сюда же через несколько месяцев, вы обнаружите, что человек, которого вы обошли,
сидит в кресле ДМ.
2. Если вы попытаетесь продвинуться на более высокий уровень, захватив с собой этого
человека, это обычно срабатывает намного лучше. Это дает вам возможность обра
титься прямо к ДМ и в то же время позволяет вашему нынешнему собеседнику быть
замеченным старшим менеджером таким способом, какого он, возможно, никогда
не получил бы самостоятельно.
Чтобы уладить эту заминку, вы можете сказать:
«Я согласен с вами, и я бы с удовольствием встретился с мистером Джексоном. Я бы
хотел, чтобы вы пошли со мной на эту встречу. Должен ли я договориться о встрече
с мистером Джексоном или вы предпочитаете сделать это сами?»
Если ваш нынешний собеседник соглашается договориться о встрече со старшим
менеджером, договоритесь о времени, когда вы сможете снова связаться с ним и
подтвердить дату. Осведомленность о том, что вы снова свяжетесь, снижает вероят
ность откладывания со дня на день. Как бы там ни было, если вы пару раз постараетесь
обратиться к этому же собеседнику и каждый раз будете обнаруживать, что он все
еще не договорился о встрече, сделайте следующий шаг и предложите самостоятель
но договориться о встрече.