Глава 25

Как вести себя с другими

проблемами Дм

I

Несмотря на то что «другие проблемы», которые мы рассмотрим в этой главе, не

являются возражениями в обычном понимании этого слова, все та же методика Четырех

Шагов (Зондирование, Трансформация, Положительный Отклик, Следующий Шаг) по­

могает разобраться в корне проблемы.

1. Вы слышите непрекращающийся поток возражений.

Это выглядит таким образом, что, как только вы разрушаете одно возражение, ДМ

сразу выдвигает следующее, затем следующее. Поток похожих маловажных возражений,

бросаемых одно за другим, обычно сигнализирует о наличии более глубокой проблемы, с

которой вы еще не разобрались.

Для того чтобы продвинуться вперед, необходимо пробить эту стену возражений

пункт за пунктом и провести Зондирование для определения действительной причины.

(Часто ДМ сам не осознает, в чем состоит эта крайняя проблема, однако у него есть

смутное ощущение беспокойства в отношении ситуации.)

Иногда клиент обрушивает на вас этот поток возражений потому, что стесняется

признаться, что не имеет столько Полномочий для покупки, на сколько он претендовал

вначале, или что правила игры внутри организации изменились со времени вашего

первого разговора таким образом, что его полномочия сократились.

Или, может быть, имея все необходимые Полномочия, Потребности и Деньги, он

беспокоится об экономическом климате в организации в ближайшие несколько месяцев.

Как вам быть с этим потоком возражений? Как всегда — Зондирование, Трансфор­

мация, Положительный Отклик, Следующий Шаг.

Однако в этом случае вам придется быть более гибким и творчески подходить к

вашему исследованию. Например, вы можете начать с лобового противопоставления

колебаниям, надеясь разблокировать стержневое затруднение ДМ:

«Вы демонстрируете такое разнообразие спорных вопросов, что я чувствую: есть гораздо

более глубокое затруднение, которое вас беспокоит».

Если это не срабатывает, изобразите комбинацию из интуиции и опыта и скажите

что-то вроде: «Я чувствую, что за вашими колебаниями кроется тревога о том, каким

образом ведутся ваши дела. Может ли это быть стержнем проблемы?»

Если клиент соглашается, в том смысле что действительно ваше предположение

отражает коренную причину, постарайтесь ответить на это в позитивном направлении.

Не переходите на оскорбительный тон.

Итак, если проблема состоит в экономическом факторе, вы можете показать, как

экономия от установки вашего товара может более чем окупить его стоимость. Таким

образом, покупка будет иметь смысл, ссылаясь на существующее экономическое направ­

ление.

О с н о в ы э ф ф е к т и в н ы х продаж

161^

2. Столкнувшись с серией фантомных возражений, вы понимаете, что этот

человек не располагает достаточными Полномочиями, Потребностью и

Деньгами.

Индикаторы: Вы проводите презентацию и чувствуете интерес со стороны ДМ.

Однако затем вы наталкиваетесь на поток возражений — одно идет вслед за другим.

Просмотрите перечисленные ниже возражения. Возможно, человек в конце концов

скажет: «Я не могу принять решение» или «Я не могу самостоятельно принять решение».

Иногда ДМ может внезапно обнаружить, что он не имеет достаточных полномочий, как

он предполагал ранее. Возможно, ваше предложение застанет его врасплох, превысив его

покупочный лимит. Или, возможно, он был ущемлен в полномочиях изменившейся

подводной политикой внутри организации и понимает, что будет благоразумнее обра­

титься на более высокий уровень для принятия решения о закупке.

Лекарство: Если вы в ходе переговоров обнаружили, что собеседник на самом деле не

имеет достаточных Полномочий, Потребности или Денег, есть два возможных выхода:

1. Вы можете ретироваться со встречи на этом уровне и заново установить контакт в

этой же организации на более высоком уровне.

Но не спешите перепрыгивать через вашего нынешнего собеседника, — вы можете

задеть его и потерять союзника. Он может не быть ДМ, однако он может быть

важным человеком, влияющим на окончательное решение, — Д И. Или, вернувшись

сюда же через несколько месяцев, вы обнаружите, что человек, которого вы обошли,

сидит в кресле ДМ.

2. Если вы попытаетесь продвинуться на более высокий уровень, захватив с собой этого

человека, это обычно срабатывает намного лучше. Это дает вам возможность обра­

титься прямо к ДМ и в то же время позволяет вашему нынешнему собеседнику быть

замеченным старшим менеджером таким способом, какого он, возможно, никогда

не получил бы самостоятельно.

Чтобы уладить эту заминку, вы можете сказать:

«Я согласен с вами, и я бы с удовольствием встретился с мистером Джексоном. Я бы

хотел, чтобы вы пошли со мной на эту встречу. Должен ли я договориться о встрече

с мистером Джексоном или вы предпочитаете сделать это сами?»

Если ваш нынешний собеседник соглашается договориться о встрече со старшим

менеджером, договоритесь о времени, когда вы сможете снова связаться с ним и

подтвердить дату. Осведомленность о том, что вы снова свяжетесь, снижает вероят­

ность откладывания со дня на день. Как бы там ни было, если вы пару раз постараетесь

обратиться к этому же собеседнику и каждый раз будете обнаруживать, что он все

еще не договорился о встрече, сделайте следующий шаг и предложите самостоятель­

но договориться о встрече.