2. «Я не заинтересован».

Проведите Зондирование и Трансформацию, чтобы выяснить, в чем выражается

этот недостаток интереса, затем сформируйте Положительный Отклик и делайте Следу­

ющий Шаг до того, как вы утонете в этом единственном спорном вопросе. В своем

Положительном Отклике вы можете сделать ударение на ваших преимуществах или

упомянуть прошлые успехи с другими клиентами.

Может случиться, ваше расследование покажет, что «не заитересован» на самом деле

означает «не заинтересован в трате времени на продавцов». Тогда вы можете сказать:

«Откровенно говоря, мистер Джордан, большинство юристов, с которыми мне доводилось

встречаться, точно так же избегали тратить время, как и вы. Для любого профессионала время

— деньги. Поскольку это совершенно верно, и именно потому что ваше время дорого, я обра­

щаюсь к вам. Я упоминал минуту назад, что мы помогли Bell and Haupt сэкономить пятьсот дол­

ларов ежемесячно на секретарском времени. О чем я не упомянул, так это сколько рабочего

времени юристов было также сэкономлено — примерно несколько дюжин часов ежемесячно.

Не хотите ли потратить полчаса сейчас, чтобы иметь возможность экономить по несколько дю­

жин часов ежемесячно в ближайшем будущем?»

Или

«Я понимаю, как вы себя чувствуете, мистер Грэхем. Я, в общем-то, и не рассчитывал, что вы

заинтересуетесь до того, как узнаете, сколько всего полезного может принести вам это приоб­

ретение. Но такое знание требует обсуждения при личной встрече — это в ваших интересах,

как мне кажется. Что будет лучше — завтра или на днях?»

3. «Вы обращаетесь не к тому человеку».

Постарайтесь выяснить, почему ДМ говорит это. Возможно, вы и в самом деле

обратились не к тому, кому надо. Возможно, в этой компании работают два мистера

Робинсона и вы обратились именно к тому, который не имеет никакого отношения к

вашей специальности.

Но гораздо чаще для ДМ такой ответ — всего лишь повод отослать вас к более

низкому чину, к кому-нибудь из своих подчиненных, кто имеет более тесное отношение

к техническим деталям. В таком случае, ДМ может построить фразу таким образом: «Мое

дело практиковать юриспруденцию (или управлять заводом), и я предоставляю решать

вопросы с оборудованием своему офис-менеджеру».

Мы рассмотрим, как разобраться с этой ситуацией в следующем пункте.

4. «Поговорите об этом с моим подчиненным».

Не забывайте, почему вы встречаетесь именно с ДМ, а не с его подчиненным: ваше

исследование привело вас к тому, что Полномочия, Потребности и Деньги находятся

именно здесь. Возможно, ваша информация была ошибочной, возможно, достаточные

Полномочия, Потребности и Деньги находятся на уровень выше.

Перед тем как двигаться, используйте минутку, чтобы проверить это:

«Я с удовольствие встречусь с мистером Бейтсом. Однако не могли бы вы ответить: в случае,

если он решит, что мое предложение подходит вам, есть ли у него полномочия? Располагает

ли он достаточным бюджетом для этого типа работ?»

Основы эффективных продаж

149

Если да, тогда все просто: обращайтесь к подчиненному, так как в этом случае мистер

Бейтс выступает в роли ДМ с Полномочиями, Потребностью и Деньгами.

Но если тот ДМ, к которому вы обратились, сразу оставляет за собой контроль над

окончательным решением, делайте все что угодно, чтобы поддержать вашу собственную

прямую связь именно с ним. Одна из наиболее неприятных ситуаций, в которую вы

можете попасть, как человек, занимающийся маркетингом, это когда вы теряете конт­

роль над вашей торговлей и обнаруживаете, что вы вынуждены надеяться на третью роль

в ведении вашего торгового предложения.

Помните, что подчиненный — это кто-то, кто имеет право сказать НЕТ или передать

ваше сообщение так, как он его интерпретировал. Ваши шансы заключить сделку весьма

невелики, если вы позволите самому себе быть исключенным из цикла общения, так что

ваш доступ к настоящему ДМ будет непрямым.

Однако вы не можете прямо отказываться, если ДМ пытается отправить вас к своему

подчиненному. Вместо этого, задавайте вопросы: постарайтесь выяснить, почему ДМ

думает, что лучшим уровнем контакта для вас будет кто-нибудь, располагающийся на

более низком уровне в организации.

Возможно, он убежден, что подчиненный более подходит вам, так как он более тесно

сталкивается с технической стороной вопроса и, следовательно, лучше почувствует пот­

ребность в вашей услуге.

Однако, не имея Полномочий и Денег, подчиненный может быть только ДИ (чело­

веком, влияющим на решение). ДИ с его прямой, насущной осведомленностью о потреб­

ностях является хорошим членом команды. Однако, чтобы вы смогли успешно заклю­

чить сделку, вы обязаны продолжать общение с ДМ, который контролирует Полномочия

и Деньги в этом вопросе.

Здесь приведена модель объяснения этой ситуации и убеждения ДМ остаться прямо

и персонально включенным:

«Если откровенно, мистер Гейнес, причина, по которой я обращаюсь к вам, такова, что, как мы

заметили, крупные чиновники в вашей должности имеют склонность быть более осведомленны­

ми об общих потребностях компании. Их широкий взгляд на вещи делает их способными уви­

деть, как конкретная работа может оказать широкое и комплексное влияние на различные под­

разделения. Я согласен с тем, что мистер Крафт должен присутствовать, но я также настаи­

ваю, чтобы вы остались персонально вовлеченным, если можно».

Когда вы все представите в таком свете, скорее всего, ДМ согласится. Это даст

основания продолжать доступ. Но если ДМ не согласится с этим, обеспечьте себя по

крайней мере последним доступом к ДМ, так, что именно вы, а не подчиненный будете

тем, кто вернется к ДМ для подведения итогов всего, что было обсуждено, и дадите

рекомедации.

«Если мистер Крафт и я сделаем несколько важных открытий, я бы хотел договориться о пов­

торной встрече с вами, чтобы мы могли посмотреть, чего же мы достигли, и обсудить те реко­

мендации, которые я сочту подходящими. Можем ли мы предварительно назначить время для

этой последующей встречи с вами? Возможно, через две недели?»

Благодаря получению от ДМ такого рода обязательств сразу, до того как вы отпра­

витесь прямиком вниз, вы подстраховываетесь по ряду направлений.

Во-первых, вы проверяете, не является ли эта отправка вас к подчиненному простой

попыткой избавиться от вас. Обеспечивая себя возможностью вернуться к ДМ, вы полу­

чаете возможность прояснить ситуацию. Если ДМ прячется за спиной подчиненного,

потому что он не может сказать ДА, лучше узнать об этом сейчас, до того, как вы

потратите время и силы попусту.

150

Майкл Т. МакГалли

С другой стороны, оставляя себе возможность вернуться к важному лицу, вы подс­

тегиваете подчиненного. Этот подчиненный вряд ли станет избегать вас или ставить вас

на последнее место в списке его приоритетных задач, если он знает, что вы будете

отчитываться прямо перед ДМ.

Поддерживайте этот канал к ДМ открытым, пока работа прогрессирует. Вы можете

сделать короткий телефонный звонок или послать письмо, и то и другое будет информи­

ровать его и напоминать о договоренности. Например, может быть вполне удобным

напоминать ему о ваших следующих шагах и об их результатах. (Но не заваливайте ДМ

частностями.)

Поддерживая этот продолжающийся канал в активном состоянии, вы сможете легко

восстановить полноценный контакт, когда будете готовы продемонстрировать ваш про­

дукт или представить письменные предложения.

Если ДМ не согласится продолжать прямой контакт с вами

Не думайте, что вы знаете настоящую причину. Постарайтесь проникнуть в мысли

ДМ. Возможно, избегая говорить об этом определенно, ДМ негласно полностью перекла­

дывает полномочия заключить сделку на подчиненного. Но не принимайте эту передачу

на веру. Проверьте это, задавая вопросы по типу:

«Если мистер Ригсби найдет наш товар полезным, какова будет процедура покупки? Сможет

ли он использовать свои собственные полномочия?»

Если вам ответили ДА — тогда обращайтесь к мистеру Ригсби. Если нет, постарай­

тесь снова назначить как минимум примерное время, когда вы сможете сделать свою

презентацию этому ДМ после окончания вашей работы с мистером Ригсби.

«Я позвоню мистеру Ригсби, чтобы договориться о встрече, как только покину ваш офис. После

того как он сможет увидеть мой товар, я хотел бы иметь возможность вернуться к вам вместе с

ним, чтобы доложить вам о наших находках. Можем ли мы договориться уже сейчас о предва­

рительном времени для такой встречи с вами? Может быть, через две недели? Будет ли это

удобно?»

Если ДМ все еще говорит НЕТ — как по поводу договора о следующей встрече с

вами, так и по поводу передачи покупательных полномочий подчиненному, — тогда вам

стоит подумать о том, стоит ли прикладывать усилия или лучше обратиться к другим

клиентам.

Нерасположенность ДМ договариваться с вами о последующей встрече обычно

означает одну из трех вещей, ни одна из них не обещает ничего хорошего. Возможно, он

определил, что просто не заинтересован в вашем товаре или услуге. Или, возможно, он

подсознательно боится принимать решение и перекладывает ответственность на подчи­

ненного, продолжая держать Полномочия и Деньги при себе. Или он просто не хочет

говорить вам «нет» прямо в глаза и надеется, что вы поймете его намек и уйдете, когда

подчиненный сделает эту грязную работу за него.

Ни одна из этих возможностей не означает ничего позитивного в том смысле, что

потраченные вами время и силы окупятся заключением сделки.

Итак, в сложившейся ситуации, должны ли вы идти далее любым путем, представ­

лять ваш товар подчиненному, в надежде, что он настолько хорошо передаст ваше

послание ДМ, как это сделали бы вы? Конечно, надежда умирает последней, однако

шансы настолько малы, что вряд ли это будет полезно. Никто не сможет сделать и

половину вашей работы по продаже так, как это сделали бы вы, так зачем же тратить

время зря? Возможно, лучше стоит использовать это время на поиски лучшего потенци­

ального клиента.

О с н о в ы э ф ф е к т и в н ы х продаж

151^