Глава 9

Осознание ДМ актуальности своих

потребностей: развиваем и усиливаем

Как мы указывали во вступлении к этому разделу, организации (и ДМ, как их предс­

тавители) совершают покупки только тогда, когда они сознательно или подсознательно

приходят к четкому положительному ответу на четыре вопроса:

1. Существует ли потребность?

2. Достаточно ли она значительна, чтобы оправдать затраты на ее удовлетворение?

3. Сможет ли предлагаемый товар действительно удовлетворить эту потребность?

4. Будет ли этот способ удовлетворения потребности лучше или выгоднее других под­

ходов?

В этой главе мы рассмотрим влияние первых двух вопросов на ваш подход к продаже

своего товара или услуги. Перед покупкой вашего товара потенциальный клиент должен

быть убежден в том, что имеет дело с проблемой (испытывает потребность), которую ваш

товар может решить. Кроме того, эта проблема должна быть настолько важна, чтобы в

нее стоило вкладывать время и ресурсы.

Как правило, поначалу ДМ не испытывает сильного ощущения необходимости в

чем-либо новом. Положение дел может быть не блестящим, но вполне удовлетворитель­

ным. Поэтому, чтобы заключить сделку, вам придется или создавать (начиная с нуля),

или усиливать это ощущение потребности.

Чтобы достичь этого, помогите ДМ разобраться, какие из неудовлетворенных пот­

ребностей являются ценными — как прямо, так и опосредованно.

В некоторых случаях, ДМ может уже быть осведомлен о существующих проблемах.

Но будьте осторожны: даже если ДМ и другие члены организации уже осознали свои

потребности, все равно лучше потратить усилия на укрепление этого ощущения. Это

только повысит их готовность заключить с вами сделку.

Как для развития, так и для усиления ощущения потребности применимы три основ­

ных метода.

1. Позвольте вашему товару (или рабочему образцу) говорить самому за себя.

Преимущества: Некоторые товары легко продают сами себя (как минимум, при

определенных условиях). Мороженое в стаканчиках и автомобиль с откидным верхом

солнечным весенним днем попадают именно в эту категорию. Они создают свое собс­

твенное ощущение «потребности»: видеть их — значит хотеть их. Точно так же, если ваш

товар попадает на горячий рынок в подходящее время, он тоже может сам себя продать.

Недостатки: Если вы надеетесь, что ваш товар продаст сам себя, то рискуете «оказать­

ся запертым на улице с односторонним движением» (в том случае, если осознание ДМ

потребностей компании не достигает достаточного уровня в момент, когда он видит ваш

товар).

Коротко говоря, если у ДМ нет ощущения потребности (или оно достаточно слабо)

или если ДМ не может рассмотреть непосредственную связь между потребностями ком­

пании (как он их себе представляет) и тем, как ваш товар может удовлетворить эти

потребности, — вы вполне можете услышать примерно следующее: «Выглядит неплохо.

72

Майкл Т. МакГалли

Отличная идея. Ну и что?». Если вам «повезет» натолкнуться на такого рода блок, вернуть

беседу в нужное русло будет очень и очень непросто.

В общем, расчет на то, что товар продаст себя сам, — может сработать, но это очень

рискованная стратегия. Кроме того, если ваш товар не произведет впечатления на ДМ, у

вас не будет фундамента для поддержки других попыток. Основная трудность, связанная

с надеждой на «самопродажу» вашего товара, состоит в том, что логическая схема ДМ

ограничена оценкой вашего товара в общих чертах. Таким образом, он может видеть

решение (ваш продукт), но то, зачем ему это решение нужно, — ему может быть просто

непонятно.

Поскольку нам уже ясно, что начало встречи — не самое подходящее время для

демонстрации самого товара, давайте зададимся вопросом: какое же время для этого

подходит? Самое лучшее время — после того как потребность в товаре будет обоснована.

Для начала необходимо помочь ДМ рассмотреть его проблему и затем — взглянуть на

возможности ее решения. Только после этого можно демонстрировать, каким образом

ваш товар может эту проблему решить. (Более подробно об этом — в четвертой части.)