- •Juhtimise alused: eksamiküimused 2007
- •1. Juhtimise ajalugu, areng ja teoreetikud
- •1.1 Juhtimise definitsioon
- •1.2 Organisatsiooni definitsioon
- •1.7 Mis on organisatsiooni- ja juhtimisteooria põhilised uurimisobjektid?
- •1 .8 Kuidas näeb välja juhtimismõtte areng ajateljel peamiste koolkondade lõikes?
- •1.9 Harvard Business Review 1997. Aasta 75. Aasta juubelinumber loetleb üles terve rea raamatuid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 5 neist. Sisu
- •1.10 Harvard Business Review 1997. Aasta 75. Aasta juubelinumber loetleb üles ridamisi hbr-is ilmunud artikleid, mis on oluliselt mõjutanud juhtimisalase mõtte arengut. Nimeta vähemalt 3 neist. Sisu
- •1.11 Frederick Taylor. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse? Millistes organisatsioonides ja mil viisil võib Taylori põhimõtteid tänapäeval näha?
- •1.12 Max Weberi põhilised seisukohad organisatsioonide ülesehituse osas?
- •1.13 Henry Fayoli põhilised juhtimisalased postulaadid - selgita põgusalt, et kas need on ka tänapäeval olulised?
- •1.14 Selgita, mille poolest erinesid klassikalise (teadusliku / administratiivse) koolkonna ja uusklassikalise (käitumusliku) koolkonna põhilised seisukohad juhtimise vallas!
- •1.15 Henry Ford. Kes ta oli ning missugune on tema panus juhtimisteooriate arengusse?
- •1.16 Käitumuslik koolkond ja Elton Mayo. Kes nad olid ning missugune on nende panus juhtimisteooriate arengusse?
- •1.17 Kus ja millal viidi läbi ning milles seisnesid Hawthorne’I katsed? Kelle poolt, mida tähendadab Hawthorne'I efekt?
- •1.18 Psühholoogid: Follett, Maslow ja Herzberg. Kes nad olid ning missugune on nende panus juhtimisteooriate arengusse?
- •1.19 Peter f. Drucker. Kes ta oli ning mida ta on juhtimisse andnud?
- •1.20 Henry Mintzberg ja tema panus juhtimisteooriatesse?
- •1.21 Tom Peters ja tema juhtimisalased seisukohad?
- •1.22 John Kotter (2001) 'What Leaders Really Do?' - mis on artikli kandev seisukoht?
- •1.23 In Search of Excellence - mis selle raamatu põhisisu ja mille poolest oli see oluline juhtimise arengus?
- •1.24 Nordström, Ridderstråle ja teised “revolutsionäärid” – nende nägemus juhtimisest.
- •2.5 Generalist- ja spetsialistjuhid. Kes nad on ja mil viisil erinevad? Näide!
- •2.6 Mis liiki kompetentsid on juhile vajalikud? Miks just need?
- •2.7 Mis on juhtide rollid?
- •2.8 Missuguseid funktsioone juhid ellu viivad?
- •2.10 Selgita situatiivset juhtimisstiilide maatriksit
- •2.12 Mis asukohtadesse on eestlased positsioneeritud Hofstede kultuuridimensioonide seas võrreldes teiste rahvustega - mis dimensioonides me kelle lähedal asetseme?
- •2.13 Missugused on põhilised uuringute tüübid juhtimise vallas?
- •3.12 Mis on tavalise organisatsiooni puhul “staap”?
- •3.13 Missugused on tänapäeval põhilised meetodid organisatsiooni struktuuri loomisel?
- •3.14 Mis tüüpi organisatsiooni struktuure eksisteerib?
- •3.15 Kuidas on organisatsioonide struktuurid ajas muutunud?
- •3.16 Kirjelda funktsionaalset struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
- •3 .17 Kirjelda tootepõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
- •3.15 Kirjelda asukohapõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
- •3 .16 Kirjelda tarbija/kliendipõhist struktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
- •3.17 Kirjelda maatriksstruktuuri. Mis on selle plussid ja miinused?
- •3.18 Iseloomusta organisatsiooni võreehitust, mis on selle plussid ja miinused?
- •4.4 Milles seisneb "õppiv organisatsioon"?
- •4.5 Missugused põhilised arenguetapid ja kriisid käib grupp/ organisatsioon läbi Greineri põhjal?
- •4.6 Greiner (1998) - Evolution and Revolution as Organizations Grow - mis on artikli kandev seisukoht?
- •5. Organisatsioonikultuur
- •5.1 Mis on organisatsioonikultuur?
- •5.2 Mis faktoritest sõltub organisatsioonikultuuri olemus?
- •5.3 Millist rolli mängib organisatsioonikultuur organisatsiooni käitumise kujundamisel?
- •5.4 Nimeta organisatsioonikultuuri kolm tasandit (Schein) ning kirjelda neist ühte.
- •6.4 Milleks on vajalikud grupi normid?
- •6.5 Mil viisil mõjutab grupi toimimist grupi suurus?
- •6.6 Missugused on põhilised kaheksa rolli grupis?
- •7. Kavandamine
- •7.1 Mis on eesmärk? Näide!
- •7.2 Milles seisneb eesmärgi kaudu juhtimine (Drucker)?
- •7.4 Millised on strateegia komponendid?
- •7.5 Mis on visioon? Näide!
- •7.11 Mis on strateegiline ärimudel?
- •7.12 Milline on juhi roll strateegia kujundamisel?
- •7.13 Mis on peamised aspektid, mida planeerimisel silmas pidada?
- •7.14 Mis on Tom Petersi viidatud “wow”? Missugust mõttelaadi sellega väljendatakse?
- •7.15 Missugune on Henry Mintzbergi panus strateegilise juhtimise kujunemisse?
- •7.16 Strateegia ühildamine taktikate ja operatiivtegevustega? Mis on selle põhiline probleem?
- •7.17 Kes on Michael Porter? Missugused on tema põhilised meetodid strateegilise juhtimise puhul?
- •7.18 Milles seisneb strateegilise juhtimise protsess?
- •7.19 Milles seisneb swot analüüs ja kuidas seda läbi viia? kuidas läbi viia?
- •7.20 Milles seisneb 5f analüüs ja kuidas seda läbi viia? kuidas läbi viia?
- •8.6 Visanda üks näitlik protsess, mis koosneb neljast sammust!
- •Milles seisneb äriprotsesside ümberkorraldamine?
- •8.4 Mis liiki eestvedajat eeldatakse erinevate organisatsiooni arenguetappide juures - asutamine, varajane areng, kasv, kestmine, langus, lõpetamine? Põhjenda!
- •8.5 Milles seisneb Maslow motivatsiooniteooria?
- •8.6 Milles seisnevad Herzbergi kaks erinevat motivatsiooniteooriat?
- •8.7 Mille poolest erinevad Maslow ja Herzbergi motivatsiooniteooria?
- •8.8 Mis on motivatsioonitsükkel?
- •8.9 Milles seisneb motivatsiooni ja hügieenifaktorite erinevus (Herzberg)?
- •8.10 Millised situatiivsed tegurid lisaks hügieenifaktoritele mõjutavad inimese motivatsiooni?
- •8.11 Mida tähendab vookogemus (flow) motivatsiooniteoorias?
- •8.12 Mis faktorid mõjutavad rahulolu tööga?
- •8.13 Miks on sisemine motivatsioon inimese stimuleerimisel oluline?
- •9. Suhtlemine
- •9.1 Kuidas näeb välja suhtlemise protsess?
- •9.2 Millega tuleb arvestada suhtlemiskanali valiku puhul?
- •9.3 Selgita, mis on erinevat tüüpi suhtlemisbarjäärid!
- •10.10 Millised võiksid olla Tushman ja Nadleri (1978) käsitluse piirnangud. Palun leia vähemalt 3 nõrkust nende teoreetilises käsitluses.’
- •11. Kontrollimine ja juhtimiseetika
- •11.1 Mis on kontrollimise eesmärk?
- •11.2 Mis on põhilised kontrollimeetodid?
- •11.3 Mis on eetika põhiprobleem juhtimises?
- •11.4 Milles seisneb eetiline dilemma juhtimises? Polülemma?
- •12. Uued juhtimismoed
- •12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust
- •12.2 Mille poolest erineb emotsionaalne intelligentsus iq-st?
- •12.3 Põhjenda emotsionaalse intelligentsuse kasutamist organisatsiooni igapäevases juhtimises.
10.10 Millised võiksid olla Tushman ja Nadleri (1978) käsitluse piirnangud. Palun leia vähemalt 3 nõrkust nende teoreetilises käsitluses.’
Erinevad struktuurid (bürokraatia, funktsionaalsus, divisjonid, maatriksid) panevad erinevad piirangud info töötlemisvajadusele või –võimsusele.
11. Kontrollimine ja juhtimiseetika
11.1 Mis on kontrollimise eesmärk?
Alase järgi kontrollimise eesmärgid: kohaneda keskkonnamuutustega, vältida vigade kuhjumist(kui vigu koguneb palju, võivad tagajärjed rängad olla), vähendada omahinda, säilitada ülevaade keerukatest struktuuridest (kui organisatsiooni struktuur on keeruline, on ka kontrollsüsteem keerukas, et kõigest ülevaadet omada).
Üksvärava järgi on kontrollimisel kaks eesmärki: tulemuste kindlakstegemine (kas ühtivad püstitatud eesmärkidega ?) ja muudatuste vajaduse põhjendamine (uus teave võib sundida tegevuskavu ja otsuseid muutma)
11.2 Mis on põhilised kontrollimeetodid?
Valdkondade järgi: füüsiliste vahendite kontroll (inventari kontrollimine, laoseisude kontrollimine, kvaliteedikontroll), inimressursside kontroll (sisaldab valiku treengingu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist), ressursi kontroll (hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani, majandusprognoose), finantsressursside kontroll (rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha).
Juhtimistasandite järgi: operatsiooniline (esmatasandijuhid, ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontroll-kvaliteet), taktikaline (keskastmejuhid, allüksuse töö või toode-müügikäive, omahind, kasum) ja strateegiline kontroll (tippjuhid, püüab kindlaks teha kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkidele).
Operatsioonilise kontrolli liigid: eelnev, paralleel ja järelkontroll.
11.3 Mis on eetika põhiprobleem juhtimises?
kasumi taotlemise seisukohalt on oluline majanduslik edu, mis satub tihti vastuollu sotsiaalsete kohustuste ja “kodanikukohustustega”. Juhtimisel kaasneb lisaks majanduslikule alati ka sotsiaalne aspekt ja juht peab tegema valikuid (kompromiss, hoiduda võimuliialdustest).
Kasum vs sotsiaalselt hea käitumine.
11.4 Milles seisneb eetiline dilemma juhtimises? Polülemma?
Eetiline dilemma on olukord, kus inimesel tuleb valida lahendusvariantide vahel, millest mõni on ebaeetiline või isegi illegaalne. Üldised eetilised dilemmad: hea ja halva vahel; hea ja hea vahel; halva ja halva vahel (omanike ja töötajate, omanike ja klientide, töötajate ja klientide jne - huvide vahel). polülemma on enam kui kahe (tegelikult enam kui kolme, sest trilemma on 3) valiku vahel .Praktilises elus on tavaliselt tegemist polülemmadega, kus valikuvõimalusi (ka üksteist välistavaid) on rohkem kui kaks
12. Uued juhtimismoed
12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust
Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu ning õppimise perspektiivist – tasakaalus tulemuskaart aitab toetada strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõik töötajad (töötajad teavad, mida ja kuidas tahetakse saavutada ning juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest). Iga osa kohta leitakse sobiv hulk olulisi mõõdikuid. Tasakaalus tulemuskaart: võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega(võimaldab kombineerida lühi ja pikaajalised eesmärgid); väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt (näiteks klientide rahulolu arvelt).