40.Swot-анализ как инструмент разработки стратегии вэд

Сила – это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей, низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики, развитая система сервиса и пр.

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.

Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках, высокий спрос и пр.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т.п.

SWOT – матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей.

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

1. По мнению российских исследователей, можно говорить о следующих характеристиках факторов, влияющих на оценку конкурентоспособности и привлекательности.

Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и общей ситуации, особенностей его правового регулирования, положения с трудовыми ресурсами и других общих социально-экономических и политических характеристик.

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

		Конкурентные преимущества
		Высокие	средние	низкие
Привлекательность рынка	Высокая	Победитель 1. Инвестирование и рост	Победитель 2. Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)
	Средняя	Победитель 3. Инвестирование и рост	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 1. «Снимать урожай» и уходить с рынка
	Низкая	Зарабатывать и защищаться (проблемный бизнес)	Проигравший 2. «Снимать урожай» и уходить с рынка	Проигравший 3. «Снимать урожай» и уходить с рынка

2. Анализ потоков денежной наличности. Матрица БКГ

		Доля фирмы на рынке
		низкая	высокая
Тип роста рынка	Высокий	«Трудные дети» Финансы потребляются	Звезды Финансы генерируются
	низкий	Собаки Финансы потребляются	Дойные коровы Финансы генерируются

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ матрица), в которой в качестве главных факторов, определяющих успех фирмы, используются показатели:

спрос на ее продукцию (рост рынка);

доля фирмы на рынке по сравнению с основным конкурентом.

БКГ-матрица делит подразделения на генерирующие наличность и использующие ее, что позволяет оценить потребности в финансировании.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов (возможности рынка и собственная конкурентоспособность) подразделение может занимать на рынке одну из четырех исходных стратегических позиций:

во-первых, позицию «растущих продуктов» («трудные дети»), находящихся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для их увеличения нужны новые инвестиции, при осуществление которых потребляется наличность;

во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка. Она обеспечивает генерирование наличности, но укрепление позиции требует дополнительных затрат;

в-третьих, позицию высоко прибыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»), которая характеризуется низким спросом и большой долей застойного рынка. Поскольку значительных инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется;

в-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Здесь наличность потребляется.

БКГ-матрица помогает оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу подразделений многопрофильной корпорации.