1.2. Роль организационной структуры в системе управления предприятием.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

• характером деятельности организации и ее особенностями;

• размерами коммерческой деятельности организации;

• соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности;

• формой организации управления;

• соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;

• соотношением между отраслевой и территориальной формами управления;

• уровнем механизации управленческих работ, квалификацией работников;

• уровнем технологических процессов в организации;

• организацией снабжения и сбыта продукции;

• масштабом и формами осуществления заграничной деятельности;

При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования к ней:

1. Процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности и ритмичности;

2. Организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;

3. Количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации;

4. Организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями;

5. Организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы управления;

6. Организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;

7. Коммуникации между элементами системы, а так же между системой и окружающей средой должны быть четкими;

8. Организационная структура должна обеспечивать высокое качество реализуемых услуг;

9. Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной; - линейно-функциональной; - дивизиональной; - матричной; - тензорной (множественной).

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах; - должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения; - задачи; - структура; - функции; - права; - взаимоотношения с другими подразделениями; - ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть; - основные задачи и обязанности; - права; - ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы; - стили ее организационного поведения; - основные задачи и методы деятельности; - исторически сложившиеся традиции в фирме; - национальные особенности общества; - персональные аспекты; - характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)

Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:

- производственная; - конкурентная; - инновационная; - предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики основных реакций фирмы

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству	Балансировка маркетинга и производства Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование	Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения
Цели фирмы	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости. Повышение надежности	Улучшение товарного вида. Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предприниматель- ность
Типичный индекс нестабильности	1—2	2—3	3—4	4—5
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональ- ная	Матричная	Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждой фирмы должны учитывать ее конкретные особенности.

Полномочия и ответственность в организационных структурах.

Говоря о распределении полномочий и делегировании функций управления в организационной структуре управления, необходимо иметь ввиду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления.

Процесс делегирования возникает при выполнении функций управления в каждой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем большее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менеджмента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях:

1. создание подразделений, которые соответствуют целям;

2. установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми звеньями работников.

Задачи управления распределяются между элементами структуры (работниками управления) и координируются в процессе выполнения через взаимоотношения полномочий. При этом каждый уровень управления наделен собственным набором полномочий, а сами полномочия регулируются в процессе взаимоотношений между уровнями управления путем делегирования.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Необходимо отметить, что полномочия согласуются с выполняемыми должностными инструкциями.

Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются нормативами, правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п., а так же корпоративной структурой. Внешние ограничения прописаны в различных законодательных актах, обусловлены традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная, прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.

К преимуществам процедуры делегирования относят:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

• расширение выполняемых организацией заданий;

• развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;

• расширение уровней принятия решений.

Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.

Делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему распределения ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя:

• ответственность исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;

• ответственность руководителя – обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда.

Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:

• каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;

• при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь другое представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций целей и средств, ограничений и приоритетов;

• наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.

Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Одним из таких факторов является стиль руководства. Обычно различают следующие стили:

1. руководство с передачей ответственности;

2. демократический стиль руководства;

3. авторитарный стиль руководства.

Преимущества первого стиля:

• преобладает четкая, определенная технология контроля и регулирования полномочий;

• передачей ответственности поощряется эффективное выполнение заданий, тем самым обеспечивается преемственность в руководстве;

• четко регулируется ответственность элементов.

При этом руководитель не несет ответственности за передаваемые полномочия, так как одновременно с этим передается и ответственность.

К недостаткам этого стиля можно отнести: необходимость постоянной мотивации и обоснованность формируемых заданий и решений; увеличение вероятности принятия ошибочных решений из-за недостаточности квалификации сотрудников.

Демократический стиль руководства предполагает формирование необходимого психологического климата в коллективе. Однако эффективность работы такой группы обычно ниже, чем при строгом руководстве. Для реализации передаваемых полномочий система предъявляет достаточно высокие требования к уровню квалификации сотрудника.

Авторитарный стиль руководства предполагает строго организованное руководство. Однако установление ответственности в этом случае однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных.

К недостаткам же данного стиля относят:

1. нерациональность системы, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать другим;

2. возможна ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загруженностью и малой ответственностью;

3. рядом с сильным авторитарным руководителем затруднена преемственность, так как не смогут развиваться другие сильные личности.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в таблице 2.

Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.

Таблица 2

Организационно-психологические барьеры и преимущества.

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок.	Стадия контроля станет ответственнее.
Нежелание делиться с подчиненными властью.	Приобретение хороших помощников.
Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий.	Появляется время для переключения на другие более важные дела.
Боязнь передачи подчиненным больших полномочий.	Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы.
Опасения, что работники подведут.	Становиться нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители.
Боязнь за свой должностной статус.	Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач.
Ревность к успехам сотрудников.	Появляется возможность управления по достижениям работников.
Ощущение собственной независимости.	Возникает ощущение управляемости положением дел.
Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме).	Происходит освобождение от текущей рутинной работы.
Ссылка на своих заместителей.	Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения.
Ссылка на свою компетентность.	Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда ест необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы и емкость формулировки задания сотрудникам.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Можно сформулировать и факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в таблице 3.

Таблица 3

Факторы эффективного делегирования.

Формы	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны.
Общее, ясное понимание целей	Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, то и задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий – форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается, как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, тем самым, заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или по­строение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно до­стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби­рать между выявлением недостатков или пози­тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно, вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Для успеха требуются посто­янное отслеживание роста и поддержка руко­водством этих малых инновационных образо­ваний, особенно на первых этапах.