5.1.1.3. Управление производством
Функциональность подсистем управления производством ERP-системы, как правило, ориентируется на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести следующие:
Дискретное производство.
Процессное производство.
Реализация проектов.
Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства.
Последний вид в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.
Основные типы дискретного производства:
Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат
ЕТО |
Engineering To Order |
Конструирование на заказ |
МТО |
Make To Order |
Изготовление на заказ |
АТО |
Assembling To Order |
Сборка на заказ |
Ориентированные на массовое производство
RPT/MTS Repetitive (Make To Stock) Повторяющееся производство на склад
П
роцессное
производство с
попередельной/попартионной калькуляцией
затрат
Process (RPT/Batch) industry |
Процессное повторяющееся производство |
Process (Cont.Flow) |
Непрерывное производство |
Реализация проектов с позаказной калькуляцией затрат
P
roject
industry
Долгосрочные проекты
Х отелось бы отдельно остановиться на различии дискретного и процессного производства. Как правило, к процессной индустрии явно относятся предприятия пищевой, химической и фармацевтической промышленности. В дополнение к ним под определение процессных попадают целлюлозно-бумажные, текстильные предприятия и предприятия, выпускающие строительные материалы. Особенности предприятий процессного вида отражаются на логистике снабжения, производства и сбыта.
Процессному производству, как отмечает Д. Грин [5], присущи следующие основные черты: o капиталоемкость, в силу необходимости большого объема основных фондов,
носящих специализированный характер;
o ориентированность главного календарного плана производства на оптимальное использование производственных мощностей (Capacity-oriented MPS), так как производственные возможности определяются пропускной способностью комплекса оборудования;
o по производственным заказам может быть получен не один продукт, а несколько, при этом в качестве компонента может выступать даже одна номенклатурная позиция. Получаемые же продукты делятся на «совместные» (co-products) и «побочные» (by-products). Совместные есть цель данного процесса, побочные — его неизбежный сопутствующий результат. Совместные продукты закладываются в календарный план производства, побочные учитываются по факту их получения. Производственный заказ при этом обычно носит накопительный характер, охватывая, возможно, несколько рабочих смен;
o технологический маршрут представляет собой последовательность зависимых друг от друга операций, часто выполняемых непрерывно, или же производство крупными объемами (in batches);
o для одобрения производственного плана достаточно подтверждения главного календарного плана производства, производственные заказы на промежуточные продукты не формируются;
o неглубокий, часто одноуровневый, характер спецификаций;
o простые алгоритмы расчета размеров партий;
o спецификация принимает вид формулы (рецепта), при этом могут применяться специфические формы описания норм расхода компонентов на продукт (например, на некий объем готового продукта, или в процентах от веса готового продукта);
o получаемое по производственному заказу количество продуктов может варьироваться как по объему, так и по дополнительным характеристикам (простой пример — варьирование пива по крепости: на бутылке написано 5%, а партии могут получаться с крепостью 4,95%, 5,05% и т. д.).
Дискретному производству присущи следующие основные черты:
o технологический маршрут общий для всех изделий, изготавливаемых на производственной линии;
o материалы и компоненты могут «втягиваться» в производство на всем протяжении производственной линии, «выдается» же с линии и помещается на склад только готовая продукция (не считая возникающего на линии брака, который может принести некоторую пользу предприятию, например, который может быть продан);
o для запуска в производство в качестве производственных заказов могут использоваться сменные задания, а могут даже использоваться и накопительные заказы, охватывающие несколько рабочих смен;
o производство работает на основании главного календарного плана производства, сформированного для определенных плановых периодов;
o для планирования производства учитывается время смены изделий на линии, которое может быть весьма существенным (особенно в сравнении с ритмом работы линии, который может соответствовать десяткам и сотням тысяч единиц продукции в час), и поэтому стремятся сократить его до минимума, формируя производственные заказы накопительного характера, охватывающие длительные периоды времени. КИС должна для отражения такого производства обладать возможностью задавать объем производства в единицах продукции в час (день);
o сбор данных об исполнении накопительных производственных заказов производится в нескольких контрольных точках на протяжении всего потока, фиксация данных по окончании каждой операции может быть даже нереальна в силу высокой скорости движения потока;
o отпуск материалов в производство осуществляется преимущественно с использованием нормативного отпуска (backflushing);
o для производства критична сбалансированность производственных линий, спроектированных и установленных для производства определенной группы сходных продуктов, по пропускной способности различных включенных в линию единиц оборудования.
Фундаментальным отличием является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, партии в партии, сроки хранения, и т.д.) и состава изделия. Для предприятия с дискретным производством характерно наличие возможности более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих и более высокой степени предсказуемости свойств выпускаемой продукции по сравнению с процессным производством.
Например, для производства некоторого количества узлов необходимо 100 комплектующих А. Поставщик предоставил указанное количество, которое на этапе входного контроля может уменьшиться за счет отбраковки. В связи с тем, что поступающие комплектующие A одни и те же, то нет необходимости их физического разделения на партии, т.е. требования к функциональности по управлению партиями отсутствует. В то же время комплектующие А, в сочетании с комплектующими B всегда образовывают некоторые сборочные единицы С (98 А + 98 Б = 98 С), обладающие заранее определенными характеристиками, при условии исправности А и B.
Подобную предопределенность характеристики и количества изготавливаемой продукции не так легко организовать в процессном производстве. Вы определили 100 кг некоторого материала Х с указанием граничных условий в его спецификации. После поставки данного материала Вам следует осуществить его проверку для более достоверного описания его характеристик и их привязки к партии поставки. Это необходимо выполнять исходя из реального отличия свойств поставляемых материалов от партии к партии. В соответствии с рецептурой, которая в системе описывается формулой, 100 кг Х в комбинации с 100 кг Y дают 90 кг продукции Z, при этом всякий раз производя продукцию Z имеется возможность получить ее различное конечное количество из-за различного рода потерь или характеристик составляющих. Кроме того, в результате рецептурного смешивания иногда можно получить нечто схожее по характеристикам с продуктом Z, но называемое продуктом Z1.
Обычно производство конечной продукции включает более одного процесса. Калькуляции себестоимости выпускаемой продукции усложняется возможностью т.н. рекурсий (с выхода передела N на его же вход), появлением и участием в процессе калькуляции себестоимости побочных и совместно производимых продуктов и т.д.
Данные особенности необходимо в первую очередь учитывать при выборе системы, если руководство предприятия имеет намерение внедрить полноценную систему управления производством и иметь возможность отслеживания процесса формирования себестоимости выпускаемой продукции.
Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта планирования и субъектами планирования (табл. 5.1):
Таблица 5.1. Функциональные уровни планирования
Уровень планирования |
Субъект |
Горизонт |
Стратегическое планирование |
|
Более 2-х лет |
Долгосрочное планирование |
Перспективный план |
от полугодия до 1,5 лет |
Среднесрочное планирование |
Основной производственный план-график |
от нескольких недель до нескольких месяцев |
Оперативное планирование |
Производственное планирование и диспетчирование |
неделя, несколько недель |
Зачастую процессы деятельности, характерные для этого уровня стратегического планирования, находятся вне пределов ERP систем и в большей степени связаны с планированием бизнеса предприятия.
Подсистема управления производством представляет собой реализацию системы класса MRP II, рассмотренной ранее.
5.1.1.4. Управление проектами
К настоящему времени Управление Проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью и модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления Проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление Проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления Проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления Проектами.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами.
До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса [Воропаев В.И. «Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России» / сайт «Управление 3000», январь 2003 г http://www.bizoffice.ru/article.php?id=349 .].
Проектно-ориентированный подход, тысячелетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях дает поразительный успех. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» можно также рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?» Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать так же, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.
Профессиональное управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.
Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами и программами - четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:
непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;
непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;
регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.
Можно сказать, что современное профессиональное управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:
Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.
Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.
Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.
Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.
Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.
176 комитет ISO разработал рекомендательный стандарт ISO 10006 "Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами", который определяет основные подходы к управлению проектами и определяет его место в модели обеспечения качеством. Авторы стандартов ISO серии 9000 определяют процесс управления проектами как часть системы менеджмента качества. С другой стороны, возможен и противоположный взгляд (которого придерживаются оппоненты стандартов ISO серии 9000), согласно которому
менеджмент качества является одной из составной частей системы управления проектами.
В настоящее время в мире существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях.
Перечислим основные стандарты [6]:
PMBOKR Guide (PMI, 1996 г.) — является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997 г.). BS 6079 (British Standards Board, 1996 г.).
DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996 г.).
ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999 г.). Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM (Sponsor), 1996 г.).
Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).
ANSI/EIA-748-98 — Earned Value Management Systems (EVMS), июль 1998 г.
DSDM (Dynamic Systems Development Method).
Их краткое описание приведено в таблице 5.2
Таблица 5.2 Описание стандартов управления проектами
Название |
Краткое описание |
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996 Edition
|
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) — стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами. |
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition |
Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) — стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) версии 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001г.) По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996. Полностью переработана глава по «Управлению рисками в проекте». Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе «Менеджмента освоенного объема» (EVM — Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные. |
Project Management Institute Practice Standard for WorkBreakdown Structures (Exposure Draft Version) |
Стандарт на «Иерархические последовательности работ» проекта.Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведено практическое применений WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесным образом связан со стандартами PMBOK 1996 и РМВОК 2000. |
Revised Exposure Draft from the Risk Management SIG Committee. 2000 |
Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписанная глава PMBOK 1996, вошедшая в PMBOK 2000. |
ISO 10006:1997Qualit у Management — Guidelines to Quality in Project Management |
Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход. |
5.1.1.5. Управление персоналом
Подсистемы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость.
Типичными требованиями к основным функциям подсистемы управления персоналом являются:
планирование и ведение организационной структуры предприятия;
планирование и ведение штатного расписания;
учет движения персонала в том числе: прием сотрудника на работу, увольнение, перевод, сокращение, и т.п.;
ведение персональных данных сотрудников;
планирование мероприятий по повышению квалификации персонала;
автоматическое формирование приказов по персоналу;
формирование оперативной и внешней отчетности;
определение задач сотрудников в соответствии с их должностью, позицией штатного расписания, ролью в бизнес-процессе предприятия.
Классификация
Существующие системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы [7]:
многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;
экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;
программы расчета зарплаты;
комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.
В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.
Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии.
Модули и системы управления персоналом пользуются заслуженной популярностью как среди работников компаний, так и среди сотрудников кадровых отделов. Первые видят в них удобную технологию, с помощью которой они получают мгновенный доступ к соответствующей информации: разнообразным отчетам, запискам, документам и многому другому. Вторые, наконец-то избавившись от утомительной и рутинной канцелярской работы, становятся не просто консультантами по вопросам управления персоналом, а настоящими стратегическими партнерами руководства компании.
5.1.2. Отличия ERP от MRP II
Принципиальным отличием ERP от MRP II является иной масштаб деятельности: если MRPII используются для планирования исключительно ресурсов производства, то ERP занимаются планированием ресурсов всего промышленного предприятия/корпорации. Четкого описания различий между MRPII и ERP нет, однако они существуют. Поэтому провести грань между полноценной ERP и продвинутой MRPII довольно сложно.
Преимущество ERP-систем состоит в том, что они более универсальны, поскольку могут с равным успехом использоваться как на промышленных предприятиях, так и в банках, страховых компаниях, образовательных учреждениях, то есть в организациях с принципиально различной спецификой работы. Именно поэтому отдельные модули ERP, отвечающие за неприменимые к данной отрасли процессы, зачастую вообще не используются. Выходом в подобной ситуации является либо внедрение не всей ERP-системы целиком, а лишь отдельных ее модулей, либо использование специализированной MRPII-системы, приспособленной для конкретной сферы бизнеса. Если учитывать разницу между ERP и MRPII относительно цен на лицензию, стоимости консалтинга и временных затрат на внедрение, то в некоторых случаях второй вариант оказывается даже более предпочтительным.
Системы ERP находятся на верхнем уровне в иерархии систем управления предприятием, который затрагивает ключевые аспекты деятельности, такие как производство, планирование, финансы и бухгалтерия, материально-техническое снабжение и управление кадрами, сбыт, управление запасами, ведение заказов на изготовление и поставку продукции и предоставление услуг. Такие системы предназначены для предоставления руководству компании информации для анализа и принятия стратегических решений, касающихся управления компании, а также для создания инфраструктуры обмена данными как с поставщиками, так и с потребителями.
Конечно, каждое предприятие по-своему уникально в своей финансовой и хозяйственной деятельности, однако наряду со спецификой всегда удается выделить задачи, общие для предприятий, представляющих различные сферы деятельности. К таким общим задачам можно отнести: управление материальными и финансовыми ресурсами, закупками, сбытом, заказами потребителей и поставками; управление кадрами, основными фондами, складами; бизнес-планирование и учет; бухгалтерию; расчеты с покупателями и поставщиками; ведение банковских счетов. Именно на этом принципе основываются все разработки систем ERP.
Основные отличия ERP от MRP заключаются в следующем [8]:
Системы ERP призваны автоматизировать все процессы на предприятии, в то время как MRP уделяют внимание только производству.
В ERP есть механизмы управления не только компаниями, функционирующими в одной стране, но и транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности. Соответственно растет и масштабируемость систем.
Системы ERP все больше интегрируются с приложениями, уже используемыми на предприятии (например, с приложениями для учета и управления технологическими процессами, расчета с клиентами и др.), а также с новыми разработками. Иногда ERP не может решить всех задач управления промышленным предприятием и в этом случае функционирует как своеобразный «хребет», на основе которого выполняется интеграция с другими приложениями.
В системах ERP больше внимания уделяется средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда поставляемых в виде отдельного модуля).
В системах ERP существуют развитые средства для конфигурации системы к конкретным условиям эксплуатации. В отличие от MRP II в ERP больше внимания уделяется финансовым подсистемам.
Системы ERP в отличие от MRP II ориентированы на управление «виртуальным предприятием». Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, корпорации или представлять собой географически распределенное предприятие либо временное объединение предприятий, работающих над отдельными проектами или государственной программой.
5.1.3. Преимущества использования ERP
По данным Forrester Research, в конце 2001 года автоматизированные системы планирования использовали 100% крупных и более 50% средних компаний. Увлечение ERP началось в 90-е годы прошлого столетия, когда крупные промышленные компании стали устанавливать у себя системы планирования ресурсов на базе единого интегрированного комплекса корпоративных данных. Внедренные ERP-системы являются причиной колоссального повышения производительности, а также качества обслуживания клиентов (рис. 5.5)
Рис. 5.5. - Повышение эффективности работы предприятия
Перечислим преимущества использования ERP-систем:
1. Стабильность и унификация всех процессов управления предприятием. Системы класса ERP представляют собой интегрированные системы управления, то есть:
•S они не связаны с производственным процессом непосредственно, не являются автоматизированными системами управления
технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;
■S их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, в оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах информации;
^ в одной системе охватывается планирование и управление ВСЕЙ деятельностью производственного предприятия, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю;
■S информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями. Другими словами, назначение ERP-системы — достичь согласованности в работе различных подразделений компании, что позволяет значительно снизить административные издержки и устранить проблему интеграции данных для разных приложений, поскольку все предприятие работает с единой системой.
2. Снижение издержек и повышение конкурентоспособности. Использование ERP-систем обеспечивает компании серьезные преимущества перед конкурентами за счет оптимизации бизнес-процессов и значительного снижения оперативных расходов. Системы управления создавались именно для контроля себестоимости продукции, ведущего к достижению конкурентных выгод. В системы изначально заложены методы планирования и управления, которые позволяют:
регулировать количество продукции, устраняя ее дефицит либо возникновение излишков, что дает возможность значительно снизить издержки на хранение;
планировать производственные процессы в соответствии с ростом или понижением спроса на конкретную продукцию; при этом производственные процессы планируются в соответствии со сроком исполнения клиентского заказа;
оценивать возможность выполнения заказа на основе анализа имеющихся на предприятии рабочих мощностей;
оптимизировать бизнес-процессы путем сокращения материальных и временных затрат на производство;
отслеживать и анализировать фактическую производительность каждой производственной единицы, сравнивать ее с плановой производительностью и оперативно вносить корректировки и изменения в производственные планы;
более гибко реагировать на спрос путем уменьшения цикла производства и времени выполнения заказа;
повышать уровень доверия клиентов и заказчиков за счет своевременного исполнения поставок и оптимизации сервиса. ERP-системы являются мощным инструментом повышения прибыли за счет гибкого управления себестоимостью, позволяя варьировать рыночную цену продукции (в сторону ее понижения), что является мощным преимуществом в конкурентной борьбе. Внедрение ERP-системы вашим конкурентом — сигнал для принятия аналогичного решения, поскольку сегодня очевидно, что автоматизированные системы управления бизнес-процессами являются мощным инструментом оптимизации бизнеса и средством выживания в меняющихся рыночных условиях.
Инвестиционная привлекательность. Внедрение ERP-системы поможет компании привлечь дополнительные инвестиции, так как автоматизация деятельности обеспечивает большую прозрачность деятельности компании, автоматически повышая доверие со стороны инвесторов и привлекательность для инвестиций.
Возможности интеграции в новую экономику. В последние несколько лет проходило формирование новой Интернет-экономики. Огромное большинство компаний уже понимают, какие преимущества дает им Интернет для ведения бизнеса. Выводя часть своего бизнеса в Интернет, традиционные компании преследуют несколько целей: от сокращения расходов до улучшения обслуживания клиентов и организации нового онлайнового канала сбыта для дилеров и конечных покупателей.
Однако, выводя часть бизнеса в Сеть, необходимо отчетливо понимать, что этот процесс не будет эффективным, если компания заранее не позаботится о создании надежного back-office для онлайновых операций. Если Интернет-решения недостаточно хорошо интегрированы со всеми основными бизнес-процессами, эффективность переноса бизнеса в Интернет будет крайне низкой.
ERP-система, как правило, рассматривается как обеспечивающий планирование и интегрированное управление всеми процессами «хребет», на котором создаются Интернет-решения. Именно поэтому отсутствие надежной системы внутреннего планирования и контроля, интегрированной с внешним Интернет-ресурсом, обрекает на неудачу компанию, решившую заняться электронной коммерцией.
5.1.4. Развитие концепции ERP
Следует отметить, что для современных ERP-систем характерно развитие новых функциональных возможностей, связанное с выходом за традиционные рамки оптимизации и автоматизации транзакционных процессов внутри предприятия. В основном это касается автоматизации логистических цепочек (так называемые процедуры Supply Chain Management, SCM -управление цепочками поставок) и взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM - управление взаимоотношениями с клиентами). При этом традиционный контур управления, присущий ERP-системе, теперь называют приложениями back-office (или внутренней системой), а расширения, направленные "наружу" предприятия, - приложениями front-office. Все это дало повод компании Gartner Group сначала заявить о том, что эпоха ERP-систем завершилась в 1999 году, а затем выдвинуть новую концепцию управления -обработка внешних и внутренних данных предприятия (Enterprise Resource and Relationship Processing, или ERP II) [9].
В качестве примера на рисунке 5.6 проиллюстрирована общая взаимосвязь информационных систем ERP (в традиционной трактовке), CRM, SCM, BI (business intelligence - поддержка принятия решений) и KM (knowledge management - управление знаниями) на предприятии, работающем в сфере электронной коммерции.
Рис. 5. 6. - Интеграция информационных систем предприятия, работающего в сфере электронной
коммерции.
По прогнозу Boston Consulting Group, в 2001 г. объем мирового рынка КИС должен увеличиться до $125 млрд. По прогнозу AMR Research, объем рынка только CRM-систем должен увеличиться с $3.7 млрд. в 1999 г. до $16.8 млрд. в 2003 г [10].
Безусловно, КИС занимают важное место в бизнесе предприятий. По данным опроса 886 ИТ менеджеров ведущих фирм с мировым именем, проведенного компанией MERIT Project, их предприятия понесли следующие убытки из-за вынужденного отключения ERP систем: от $359000 до $1.07 млн.
- 43.8%; от $2.5 млн. до $5 млн. - 35.3%; от $9.3 млн. до $10.7 млн. - до 20.9%.
Интересны и данные, полученные AMR Research после изучения 13 отраслей американской промышленности и 800 компаний. Целью исследования являлось выяснение вопроса, на какие КИС предприятия тратят свои деньги. Результаты исследования выглядят следующим образом: ERP - 43%; CRM -17%; SCM - 13%; другие КИС - 27%. При этом, высокотехнологичные компании тратят 28% бюджета на КИС, фармацевтические - 20%, а финансовые
- 15%.
Рис. 5.7. - Рынок приложений для автоматизации производства, по данным исследования IDC.
5.2. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP)
В ERP-системах жизненный цикл товара рассматривается только с точки зрения пребывания его на рынке - так называемый маркетинговый жизненный цикл (рис. 5.8) [11].
Рис. 5.8. - Маркетинговый «жизненный цикл продукта».
Одной из существенных проблем, принципиально сказывающихся на состоянии производителя в нынешних условиях конкуренции - это существенное сокращение наиболее экономически выгодных этапов жизненного цикла - этапа роста и особенно этапа "плато" - устойчивого спроса. На рисунке 5.9 показаны эти изменения.
Рис. 5.9. - Типичная длительность жизненного цикла продукта.
Такая ситуация обратила существенное внимание на другой подход к оценке жизненного цикла, через функциональный жизненный цикл: товар, логистика, маркетинг и сервис.
Этот подход сказывается во многих аспектах управления и оценки деятельности предприятия. В частности, стоимость товара наиболее важно рассматривать по полному жизненному циклу. Планировать деятельность также важно по полному жизненному циклу.
Элементы функционального жизненного цикла продукции (рис. 5.10):
производственный цикл - переработка материалов и компонент в готовое изделие;
логистический цикл - движение товара после заключения контракта, от (на закупаемые материалы) и до (на продаваемые товары) отгрузки и перехода прав собственности;
предпродажный цикл - маркетинг, создание новых товаров, вывод их на рынок и работа по продаже до заключения контракта;
послепродажный цикл - послепродажное обслуживание, утилизация товара и его компонент, гарантийное и послегарантийное обслуживание.
Рис. 5.10. - Функциональный жизненный цикл продукта.
ERP системы захватывают большую часть производственного цикла, часть логистического цикла, с точки зрения планирования и управления стоимостью (рис. 5.11). Хотя в некоторых системах поддерживаются системы сервиса и конфигурирования, но они, как правило, мало интегрированы с другими частями системы. В частности, они не позволяют получать сквозную систему планирования и анализа себестоимости по всему жизненному циклу товара.
Рис. 5.12. - Концепция CSRP-системы.
Рис. 5.11. - Жизненный цикл и ERP-системы.
Более современная концепция - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем (Customer Synchronized Resource Planning, CSRP), которая захватывает почти полностью весь жизненный цикл товара (рис. 5.12). Это очень важно с точки зрения управления стоимостью. Чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, необходимо учитывать все элементы его функционального жизненного цикла, а не только производства, как во всех стандартных системах. Здесь следует обратить внимание на то, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг, очень часто рассматриваются, как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии может это и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат это плохо. Потому что в этой ситуации не возможно определить реальные затраты по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенная компонента.
Концепция CSRP была предложена компанией SYMIX. Ее сущность состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как "вспомогательные" или "накладные". Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и "текущей" работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть всего "функционального" жизненного цикла товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где жизненный цикл товара невелик и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.
Важнейшее значение для управления взаимоотношениями с поставщиками имеет модуль конфигуратора продукции, который позволяет оперативно и весьма точно оценить стоимость заказа конкретного товара для конкретного потребителя, причем не только с учетом включения или не включения отдельных опций в товар, но и с учетом скажем технологического процесса, специально разработанного для выполнения конкретного заказа.
Пример. Типичным примером конфигурируемого изделия является, например, компьютер. Здесь очень много технологических завязок. Например, память 128 Мб в одних компьютерах может выглядеть только как 2х64Мб, а для другого и 2х64 и 4х32МБ. Приобретение платы со SCSI-интерфейсом скорее всего влечет приобретение жесткого диска и CD-ROMа также с таким интерфейсом.
Другой пример. Металлические конструкции для ангаров, парников и легко сборных павильонов. Типичная конфигурация такого сооружения является набором параметров (длина, количество окон, дверей и внутренних перегородок), в зависимости от которых рассчитываются потребности в материалах и компонентах и стоимость производственного процесса.
Естественно менеджер, принимающий заявку, может не знать обо всех тонких технологических соотношениях между использованными при конфигурировании заказа материалами и компонентами, а тем более об элементах производственного процесса. Но он должен принять заказ и оценить его себестоимость как можно быстрее и возможно без прямой связи с центральным офисом. Системы "конфигуратора продуктов" могут помочь сделать это быстро и максимально точно, причем с учетом всех технологических взаимосвязей, которые будут прописаны в модуле конфигуратора с помощью некоторого подобия языка программирования. Современные продукты конфигуратора позволяют учесть не просто линейные связи "если-то", но и сложно вычисляемые с помощью даже статистических функций пропорции и сложные логические взаимосвязи.
Пример. Типичным примером ситуации, при которой применение APS систем является эффективной - это например ситуация приема дополнительного срочного заказа на предприятии, где уже сформированная производственная программа "близкая к предельной" по загрузке по крайней мере критических рабочих центров. При всей привлекательности для предприятия нового заказа он может повлечь за собой серьезные последствия, в частности привести к несвоевременному выполнению ранее принятых заказов, сбоям в производственных циклах и, в конечном итоге - к потерям для предприятия. В этом случае необходимо принять решение - нужно ли соглашаться на этот заказ вообще, а если соглашаться, то какова должна быть его стоимость.
Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок "тоньше", нежели это было возможно при использовании концепции ERP. Действительно, стало возможным ежечасное изменение производственного графика (то есть при приеме каждого нового заказа возможно полностью пересчитать производственную программу, причем с учетом приоритетных стратегий предприятия), что в условиях "классической" ERP задачи относилось к категории "кошмарных снов", а на реальных производствах среднего и малого размера встречается. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе, стал возможен уже на этапе его оформления, путем использования модуля "конфигуратора продукции", причем не с учетом конкретных технологических решений. Например, можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что часто требуется в полиграфической и многих других отраслях промышленности. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в обычных системах, где данные расходы анализируются только "постфактум". Легко также промоделировать и учесть вариации типа: "что лучше, произвести или купить?" комплектующие или узлы готового изделия. И так далее.
В рамках CSRP и аналогичных ей методик важнейшее значение приобретает интеграция с системой управления ресурсами предприятия программных продуктов третьих фирм, реализующих специфические задачи управления (например, технологическим оборудованием и проектированием изделий) и расчета специфических ресурсов, характерных для конкретного предприятия.
В целом применение новых методологий управления ресурсами предприятия позволяет компании уверенно себя чувствовать даже в условиях существенной нестабильности рынка и быстро меняющегося макроэкономического окружения.
5.2.1. Описание основных элементов CSRP.
CSRP, используя проверенную временем, интегрированную функциональность ERP, расширяет понятие планирования от производства далее, на покупателя. Идеология CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания модифицируемой под конкретного покупателя продукции [12].