Эффективность реализации стратегии

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.

2. Степень достижения поставленных стратегических целей.

3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам «стейкхолдеров».

I уровень: эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

1. Стоимость реализации программы по сравнению с её исходным бюджетом.

2. Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками».

3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом.

4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования. Что касается четвертого параметра, то определение «побочных эффектов» – необходимый этап тестирования новых лекарств, но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов не счесть. Например, фирма проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и на нее «наезжают» антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.

II уровень: степень достижения поставленных стратегических целей определяется уровнем достижения показателей деятельности бизнеса. Здесь можно выделять средне- и долгосрочные показатели, но в самом общем виде, чем точнее были сформулированы показатели, тем легче ровести оценку их выполнения.

III уровень: степень соответствия поставленных стратегических целей интересам «стейкхолдеров» – главная составляющая оценки успешности любой стратегии. На этом уровне используется система сбалансированных показателей (balanced scorecard).

Balanced scorecard (BSC) – это инструмент, которые превращает миссию и цели в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые образуют основу для системы стратегического управления и контроля.

Система BSC предполагает рассмотрение организации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или правильнее будет сформулировать – «в четырех измерениях»:

• финансы;

• клиенты;

• бизнес-процессы;

• образование и рост.

В системе BSC делается попытка учесть интересы трех групп «стейкхолдеров»:

• собственников (с помощью системы финансовых показателей результативности);

• потребителей;

• работников.

В принципе круг «стейкхолдеров» может быть намного шире. В складывающихся российских условиях приходится обязательно учитывать интересы государства (местных и федеральных органов власти)

Главное – все это должно делаться, причем делаться системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии, сама стратегия должна содержательно и качественно усиливаться в следующих основных аспектах:

1. методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации, высокоэффективная финишная «сборка» из таких блоков качественной общей стратегии в целом (например, в отделе стратегического развития);

2. уникальность стратегии как методика создания системы конкретных и присущих только данной организации конкурентных преимуществ;

3. методика наработки конструктивных рекомендаций по усилению как отдельных частных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам-товарам и товарным гаммам;

4. общая методика профессиональной системной деятельности по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции общей стратегии.