21. Понятие стратегии

Сущность и содержание стратегии

Сущность стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому времен-ному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

- o увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены; - o проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Элементы стратегии

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Варианты стратегий

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью страте-гии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, по-этому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации "не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность ис-пользовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конку-ренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической пози-ции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Сущность стратегии по Г. Минцбергу

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин "стратегия" практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках "пяти П". По его мнению, стратегия включает:

1) план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) прием как тактический ход - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как "маневр с целью переиграть своего противника или конкурента". Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Сущность стратегии ресурсной базы

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Стратегия необходима для распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями. Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании напрямую зависит от ее ресурсной способности. Устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного периода времени.

Сущность стратегии предприятия

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого - улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия - это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия - это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

1) оценки внешней окружающей обстановки; 2) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Содержание стратегии

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рис. 1.5).

 

Рисунок 1.5 - 

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии бизнес-единицы (рис. 1.6).

 

Рисунок 1.6 - 

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность:стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегия как "искусство полководцев" в бизнесе:

- ответная реакция на появляющиеся затруднения и открывающиеся возможности победа в "войне" с конкурентами;

- управление конфликтными ситуациями с иными силами в окружении.

В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.. В бизнесе, эквивалентом слова "полководец" является Президент или старший управляющий, который должен реагировать на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким образом, производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Стратегия, как основной фактор, определяющий природу фирмы или организации:

- организационный стиль как выражение стратегии

- организационная структура как выражение стратегии;

- стратегия как определение и распределение управленческих задач.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой.

Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии.  Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

Стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой. Стратегия должна быть направлена на события происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Основное допущение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

Стратегия не бывает простой. Вследствие происходящих изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэто-му содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся.  От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

Стратегия - это и содержание, и процесс. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, т.е. содержания стратегии, так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществлении.

Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как нам конкурировать в этом бизнесе?).

Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии - концептуальные разработки руководства организации.

Достоинства и недостатки стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. "Стратегия задает направление".

Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации на-дежный курс развития в существующих условиях.

Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. "Стратегия координирует усилия".

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В от-сутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. "Стратегия характеризует организацию".

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".

Недостатки: Определение организации через ее стратегию может ока-заться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. "Стратегия обеспечивает логику".

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей..." Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять зна-чительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном зна-чении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным факто-ром. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организа-ции и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.  Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внеш-ним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные "церемонии" расходования ресурсов. Например, во множестве статей описывалось пренебрежение компании Nucor формальным планированием. Ее менеджмент полагается на согласованность действий на всех уровнях организации. У Nucor нет ни изложенного на бумаге стратегического плана, ни корпоративных целей, ни официальных программных заявлений. Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует естественность и определенную свободу от бюрократии, которые Nucor стремится сохранить всеми силами.

Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений - при-знак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.

Что не является стратегией

Стратегия это не централизованное планирование

Стратегия это не экстраполярное долговременное планирование

Стратегия это не просто письменно изложенные принципы.

Стратегия это не есть последовательность тактик.

Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых проекциях существующих тенденций в будущее делает предприятие уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве. В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план - это "мышление стратега". Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышле-ния, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера. Некоторые из возможных вопрос для дискуссии:

Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

Стратегия и операционная эффективность

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью.Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.

Ориентация на Японию - операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.

Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов - а это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.

Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.

Отличительные особенности стратегии

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий - намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу - незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

- помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

- отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир пред-ставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.