4. Установление долгосрочных стратегических целей

Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговременные запасы потребуются более надежные индикаторы эффективности, к которым можно отнести:

1. Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы. Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными -- оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель -- соотношение задолженности фирмы и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.

2. Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.

3. Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует обратить внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.

Все эти ближайшие низкоуровневые факторы занимают свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы пытаемся определить внутренние показатели измерения рентабельности фирмы.  Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не соответствующим росту доходов. Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы -- огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным, открывающим перед фирмой широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, экономическая депрессия, радикальные политические изменения.

5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1)Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2) Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

- внедрение на новые рынки;

- применение новых технологий;

- использование новых методов организации производства.

3) Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4) Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5)Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6) Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7) Персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе.  Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме.

8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее -- прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мнения покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы

Следующий уровень целеполагания -- целенаправленность, т.е. функция, в соответствии которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организационные цели.

В таблице 7 рассмотрены три уровня целеобразования на фирмах по четырем критериям.

Таблица 7. Методология целеобразования на предприятии

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	«Встроенные» цели, жизнеобеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.п.)	«Настройка» на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация к изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция «все вместе»	Профессионализм Качество работы	Идеология фирмы Авангардные ценности, цели

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости -- без этого просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься с необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство фирмы выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т.д., но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне фирма стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уровне стиль управления неактивный -- надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование фирмы. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, т.е. приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется про активным. На этом уровне фирма стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное -- контроль, на целенаправленном -- это план, а на целеустремленном уровне управления фирма заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии отойти от телеономического уровня -- он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов.