Модель и. Ансоффа

Р Ы Н О К		Продукт
		Существующий	Новый
	Существующий	-ничего не менять -выход -консалидация -вторжение на рынок	Развитие продукта
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация связанный/несвязанный

1. Диверсификация

• связанная ( включает горизонтальную ( освоение, присоединение, связанных видов деятельности. Пример: слияние, присоединение, договоры о партнерстве) )

При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически связанных продуктов , которые бы и использовали уже имеющиеся возможности организации.

-вертикальная – интеграция вперед (потребителю) – упаковка, доставка и т.д.

- интеграция назад (поставщику)

• несвязанная – это освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности никак не связанного с существующим, что приведет к созданию конгломерата. в современных условиях для конгломерата мало возможностей для создания маневра ресурсов.

Выбор стратегии с помощью методик оценки

Критерии	Вес(В)	Альт.1		Альт. 2
		Выполнение условий	ВхY	Выполнение условий	ВхY
Рабочая сила	30	7	210	6	180
Транспортация и связи	20	3	60	6	120
Энергоснабжение	15	5	90	3	45
Рынок сбыта	35	5	210	7	245
Всего	100	-	570	-	590

Методики оценки существуют для того, чтобы сопоставлять различные альтернативы.(метод оценки в пунктах, метод оценки применимости)

Пр. рассматривает правильность выбора нового предприятия с точки зрения долгосрочных перспектив .

1. Установление критериев оценки(наличие квалифицированной рабочей силы,близость от клиентов и т.п.)

2. Эти критерии следует «взвесить « , сопоставить друг с другом

3. Оценивается с точки зрения соблюдения установленных критериев. Произведение показ весомости критериев и степени выполнения критериев дает субэффектов. Сумма всех показателей субэффективности дает суммарный эффект альтернативных решений. Выбирается вариант, набравший максимальное количество пунктов.

Иерархия целей. Способы установления целей.

Развитие таких объектов как – организация, город, регион, страна, всегда имеет направленность определяемая целью или системой целей.

Цель – конкретное конечное состояние системы или желаемый результат, который стремиться достичь организация.

Критерии качества поставленных целей.

1. Конкретность и измеримость

2. Горизонт планирования: - долгосрочный (больше 5 лет);

- краткосрочный ( до 1 года);

- среднесрочный ( от 1 до 5 лет) .

3. Достижимость

4. Непротиворечивость

Иерархия (декомпозиция целей).

1. Цель более высокого уровня всегда носит широкий характер и имеет более долгосрочный интервал достижения.

2. Цель более низкого уровня

ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые цели по подсиситемам

финанс

маркетинг

персон

производствые

Правила осуществления последовательности декомпозиции главной цели:

1. Общ. цель должна содержать/отражать описания конечного результата.

2. Реализация подцелей каждого последнего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

5. Фундамент дерева целей это задачи, которые представляют собой формулировку задачи.

Уровни иерархии целей:

1. Верхний стратегический уровень ( собственность)

Цель – конечная экономическая цель предприятия.

2. Стратегический уровень (руководитель предприятия)

Цель – создание и продвижение продукции, услуг.

3. Нижнее структурирование уровни разработки.

Цель – достижение целой определенных уровней верхней иерархии.

Установление целей.

3 стадии установления целей:

1 стадия: осмысление результатов анализа внеш. среды

2 стадия: проработка соответствующей среды

3 стадия: выработка цели

имеет 4 фазы:

1 фаза: выявление и анализ тех тенденций,которые наблюдаются во внеш среде

2 фаза: установление целей организацией в целом

3 фаза: постановление иерархии целей

4 фаза: установление индивид целей и целей подразделений

Общественное в стратегическом управлении, публичном образовании и коммерческой фирме

Логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления:

1 этап: комплексный анализ, из него вытекает

2 этап: определение миссии

3 этап: разработка альтернативных стратегий

4 этап: выбор стратегии

5 этап: реализация стратегии

Общее:

- управление бюджетом (ресурсами) СУ возникло в условиях угрозы и быстрой изменчивости внеш среды

- установление основных целей

Разное:

-различные основные цели ( для организации экономич. прибыль, для публичных образований – удовлетворение граждан

- государству легче бороться с угрозами внеш среды ( государство быстрее находит новых партнеров и несет меньший убыток) руководство

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

	Возможности 1. 2…	Угрозы 1. 2…
Сильные стороны 1. 2…	Поле СИВ  (сила и возможности)	Поле СИУ  (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2…	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ  (слабость и угрозы)

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1
2…

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

11