1. Стратегический анализ в формировании стратегии организации

   1. Структура, цели, этапы стратегического анализа

   2. Анализ среды предприятия

      1. Анализ внутреннего состояния организации

         1. Содержание внутреннего анализа

         2. Сильные стороны организации

         3. Слабые стороны предприятия

         4. Конкурентные возможности организации

      2. Анализ внешний среды организации

         1. Анализ заинтересованных групп

         2. Анализ отраслевых рынков

         3. Анализ потребителей

         4. Анализ трендов

         5. Конкурентный анализ

         6. Анализ макросреды

         7. Анализ микросреды

      3. Инструментарий анализа среды организации

         1. Матрица "товар/рынок" (И. Ансофф)

         2. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

         3. Матрица «Дженерал Электрик» / «Мак-Кинси»

         4. SWOT-анализ

         5. Матрица "покупатель-продавец"

         6. Другие инструменты

2. Пирамида стратегий. Формирование и выбор стратегий

   1. Классификация стратегий

      1. Типология стратегий И. Ансоффа

      2. Типология стратегий по Котлеру

      3. Типология стратегий Портера

      4. Типология стратегий А. Томпсона и А. Стрикленда

      5. Типология стратегий по уровню принятия решений

   2. Формирование корпоративных (базовых) стратегий развития предприятий

      1. Видение предприятия

      2. Миссия организации

      3. Цели организации

         1. Факторы, влияющие на формирование целей

         2. «Древо целей»

         3. Классификация целей

         4. Структурирование целей

      4. Ценности предприятия

         1. Цепочка создания ценности Портера

         2. Сеть создания ценности

         3. Мастерская создания ценности

         4. Анализ конфигурации ценности

      5. Синергизм. Корпоративные портфели

   3. Формирование конкурентных (деловых) стратегий

      1. Бизнес-единица

      2. Конкуренция и её направления

      3. Конкурентное преимущество организации

      4. Факторы выбора конкурентной стратегии

   4. Формирование функциональных стратегий

   5. Формирование операционных стратегий

3. Стратегические альтернативы

   1. Понятие стратегической альтернативы и их значение

   2. Критерии выбора стратегических альтернатив

      1. Матрицы и модели оценки стратегических альтернатив

      2. «Адвокаты дьявола»

2. Реализация стратегий

   1. Стратегический процесс: этапы, особенности, содержание

   2. Управление в условиях стратегических изменений

      1. Типология стратегических изменений

      2. Уровни управления стратегическими изменениями

         1. Индивидуальные изменения

         2. Командные изменения

         3. Организационные изменения

      3. Роль человеческого фактора в реализации стратегии

         1. Организационная культура. Внутренний брендинг.

         2. Командообразование. Стратегия создания команд.

         3. Сопротивление стратегическим изменениям

            1. Причины сопротивления

            2. Подходы к преодолению сопротивления

         4. Информационное обеспечение процесса реализации стратегии. Формализация стратегической информации.

      4. Критерии оценки эффективности стратегических изменений

   3. Организация структуры предприятия

      1. Построение организационной структуры предприятия

      2. Построение финансовой структуры организации

   4. Осуществление контроля процесса реализации стратегии

      1. Роль контроля в процессе реализации стратегии

      2. Выбор системы стратегического контроля

      3. Контроллинг

         1. Бюджетирование

         2. Ключевые показатели деятельности

         3. Системы оперативного контроллинга

         4. Сбалансированная система показателей

Словарь основных понятий

Анализ – исследовательский метод, состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, расчленяется на составные элементы для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в системе. [10]

Анализ конфигурации ценности – подход к определению конкурентного преимущества на уровне фирмы, основанного на гипотезе трех видов технологии и логики создания ценности. [16]

Базовые стратегии – это стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации. [2] см. также Корпоративная стратегия.

Бизнес-единица – самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющее руководителю развивать навыки работы на конкретном рынке. [10]

Бизнес-модель – это способ организации бизнеса в отрасли, который отражает единую экономическую логику деятельности компании. Это системное соединение целей компании с реалиями внешней среды. [10]

Бизнес-стратегия – конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет лишь один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают. [3]

Бюджетирование – часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном показатели деятельности предприятия. [6]

Вертикальная диверсификация – поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). [3]

Видение – идеальная картина будущего организации, которая вдохновляет, стимулирует, мобилизует. [8] Стратегическое видение концентрирует взгляды владельцев (руководства) компании на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься, каковы долгосрочные перспективы её развития. [10]

Внешняя среда организации – то, что находится вне границ системы и взаимодействует с ней. [10]

Внутренний анализ – это процесс комплексного анализа ресурсов и организационных способностей компании, направленный на оценку относительной важности ресурсов и компетенций (какие ресурсы и компетенции особенно важны для приобретения устойчивого конкурентного преимущества), сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. [10]

Внутренний брендинг – создание привлекательного для работников образа компании. [17]

Горизонтальная диверсификация – осуществление своего развития за счет поглощения системы продукт-рынок внутри своей отрасти или смежных отраслей. [3]

Деловая стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес-единицы в соответствующей стратегической области бизнеса. [10]

Диверсификация – процесс распределения инвестируемого капитала между объектами различных сфер деятельности, не являющихся родственными по отношению друг к другу. [3]

«Древо целей» – структурированная, построенная по иерархическому признаку (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина древа»); подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней («ветви древа»). [3]

Задачи – практические воплощения целей, конкретные, измеряемые требуемые состояния, с заданным временем и оценкой исполнения. [20]

Заинтересованные группы (группы влияния) – это группы экономических субъектов, существующие внутри и вне компании, которые могут оказывать значительное воздействие на компанию и её конкурентов. [10]

Ключевые показатели деятельности (KPI) – связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. [6]

Ключевые факторы успеха (КФУ) – управляемые переменные, которые определяют конкурентные позиции компании в отрасли и действительны для всех компаний в данном отраслевом рынке. [10]

Компетенция (организационная способность) – это способность компании осуществлять специфическую деятельность по производству товаров и услуг. [10]

Конкурентные преимущества (КП) – это отличительные особенности компании и её продукта в глазах потребителя. [10]

Конкурентные стратегии см. Деловая стратегия

Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона "О защите прав потребителей". Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами. [19]

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая определяет широту деятельности компании, описывает общие направления её развития в терминах продуктово-рыночной ориентации и формирует важнейшие области деятельности бизнеса. [10]

Корпоративный портфель (портфель бизнесов) – это совокупность хозяйственных подразделений (бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу. [10]

Мастерская создания ценности – это типовая конфигурация ценности, моделирующая компании, в которых ценность создается за счёт мобилизации ресурсов и операций для решения специфических проблем потребителя. [16]

Метод анализа иерархий (метод Т. Саати) – метод построения нечетких функций и их дальнейшего использования для принятия решений и планирования в условиях неопределенности. [7]

Миссия организации – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, её можно определить как предназначение организации, определение её роли в обществе, экономике. [2] Это маркетинговый инструмент коммуникации компании со всеми заинтересованными группами, который отражает предназначение бизнеса, его философию. [10]

Организационная культура – это выдержавшая испытание временем система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих в организации. [2]

Организация – 1) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. [8]

2) социально-экономическая система, способная самостоятельно выбирать способы действия при повторении одинаковых ситуаций или в различных ситуациях в соответствии с общими целями. [20]

Отраслевые стратегии – это стратегии, основанные на учете основных характеристик отрасли. [2]

Отрасль – совокупность компаний, производящих и распределяющих технологически схожие, аналогичные товары и услуги. [2]

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения. [8]

Принятие решений – целевой выбор на множестве альтернатив. [8] Процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели, оформления результатов решения. [19]

Проблема – рассогласование текущего и желаемого состояния системы и/или внешней среды. [20]

Реализация стратегии – это комплекс управленческих действий по обеспечению её выполнения. [2]

Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. Это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. [5]

Сеть создания ценности – это типовая конфигурация ценности, моделирующая компании, которые создают ценность, обеспечивая сетевые отношения между потребителями при помощи посреднической технологии. [16]

Синергизм – концепция получения дополнительных эффектов от совместного управления, использования ресурсов для ведения бизнеса в различных направлениях. [21]

Синергия – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (эмерджентности). [8]

Система ценностей – идеологическая основа для постановки целей социотехнических систем; объект системного анализа на этапе выявления действительных целей лиц, причастных к решаемой проблеме. [8]

Системный анализ – система методов исследования или проектирования сложных систем, поиска, планирования и реализации изменений, предназначенных для ликвидации проблем. [8]

Системный подход – в настоящее время рассматривается либо как одна из ранних форм системного анализа, либо как начальная фаза современного системного анализа, этап первоначального, качественного анализа проблемы и постановки задач. [8]

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций компании в одном или нескольких сегментах целевого рынка. [10]

Стратегические решения – это кардинальные управленческие решения, принятие которых имеет чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для будущего компании. [10]

Стратегические цели – это важные стратегические вехи, которые определяют конкретное желаемое состояние компании и её отдельных подсистем. Стратегические цели формируются на основе видения будущего компании. [10]

Стратегический анализ – подход, посредством которого менеджеры компании выявляют и контролируют внешние и внутренние по отношению к компании факторы, определяют возможности и угрозы внешней среды. [10]

Стратегический контроллинг – 1) это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. [2]

2) это технология управления различными областями деятельности компании, включающая: определение целей деятельности, отражение этих целей в системе показателей, установление целевых значений показателей на определенный период (планирование), регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей, анализ и выявление причин отклонения фактических значений показателей от плановых, принятие на этой основе управленческих решений на минимизации отклонений. Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. [6]

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление её с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. [2]

Стратегический менеджмент – это комплекс стратегических управленческих решений, дополненный набором конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой корректировку стратегии. [10]

Стратегический процесс – это совокупность взаимосвязанных действий, прямо или косвенно связанных с разработкой или реализацией стратегии. [10]

Стратегическое управление – подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ по профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации. [3]

Стратегия – модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов. [8]

Тренд – направленность изменения экономических показателей, определяемая путем обработки отчетных, статистических данных и установления на этой основе тенденций экономического роста или спада. [8]

Управление изменениями – процесс прогнозирования и планирования всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также мониторинг и координация исполнителей, реализующих изменения. [8]

Управление стратегическое – система действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем эффективного распределения ресурсов. [8]

Функциональные стратегии (программы) – это стратегии развития функциональных сфер и подразделений компании, конкретизирующие на основе корпоративной и деловой стратегии общие подходы, необходимые действия и практические шаги по управлению отдельными функциями бизнеса. [10]

Цель – субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему. [8]

Ценности компании – базовые принципы, определяющие отличительные черты, стиль внутренней жизнедеятельности, узнаваемый имидж компании, который декларируется и культивируется менеджментом и поддерживается большинством персонала. [10]

Ценность – свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям социального объекта (человека, группы людей, общества). [8]

Цепочка создания ценности Портера – это типовая конфигурация ценности, которая моделирует операции, характерные для многозвенной технологии. [16]

SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды, установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). [2]