4. Основы теории принятия управленческих решений

Роль решения в процессе менеджмента

Каждый из нас на протяжении дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи и тысячи решений. Некоторые из них очень индивидуальны, например, где пообедать, куда сходить после занятий. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания, например, стоит ли мне устраиваться на работу в данную организацию. Во всех случаях можно наблюдать один подход: вначале мы собираем надежную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив.

Альтернатива – один из двух или нескольких взаимоисключающих возможностей;

Решение – выбор альтернативы.

В управлении принятие решения более систематический процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и ее работников. Принятие управленческих решений – это одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителями в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно и эффективность работы всей организации. Управленческое решение – это директивный документ, организующий совместную деятельность коллектива. Но с другой стороны, управленческое решение – это суждение, выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале – это выбор между правильным и неправильным. Умение и искусство принятия взвешенного решения отличают профессиональных и компетентных менеджеров.

Типы решений и требования, предъявляемые к ним

На управленческое решение можно посмотреть с разных точек зрения. Важное значение имеет собственная культура (общая), ценности и традиции организации. В некоторых случаях определяемых моментом является условие риска, неопределенности и условие определенности. Руководитель может принимать следующие типы решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

а) Стратегические – решения, которые определяют основные пути развития организации;

б) Тактические – решения, которые определяют конкретные способы продвижения организации по ним.

Например, решения о выходе организации на внешний рынок – будет стратегическим, а решение о замене оборудования на современное будет тактическим.

2. По масштабам:

а) Глобальные – решения, затрагивающие организацию в целом;

б) Локальные – решения, касающиеся только одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с «временным горизонтом» решения могут быть:

а) Перспективными;

б) Текущими, т.е. ориентированными на нужды сегодняшнего дня. Например: перспективные решения – это решения об инвестиционных средств, а текущее – решение об изыскании денег для выплаты очередной зарплаты.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации решения:

а) Долгосрочные – свыше 5 лет;

б) Среднесрочные – от 1 года до 5 лет;

в) Краткосрочные – до 1 года.

Чем длиннее срок, тем более неопределеннее будет его результат, а само решение – рискованным.

5. По степени обязательного исполнения:

а) Директивные решения – объективно принимаемые высшими органами управления и предназначенные для обязательного исполнения;

б) Рекомендательные – эти решения готовятся совместными органами (комитетами, комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно;

в) Ориентирующие – они предназначены для субъектов во многом независимых от тех, кто эти решения принимает. Это может быть прогнозные решения, проектные решения, которые являются как бы «маяком» для плановых.

6. По форме подготовки:

а) Единоличные;

б) Групповые;

в) Коллективные.

7. По сложности:

а) Простые;

б) Сложные.

Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в 3 группы:

1. Неформальные методы принятия решений.

Большинство решений базируется на интуиции менеджера, т.е. на неформальных методах. Управленческая практика свидетельствует что, при принятии и реализации решений некоторые руководители используют неформальные методы.

Преимущество таких методов в том, что решения принимаются оперативно. Недостатком является то, что интуиция может подвести менеджера, таким образом, нет гарантии того, что решение может быть принято правильно.

2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы при принятии управленческих решений является определение круга лиц- участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в который входят и исполнители, и руководители. Главным критерием при формировании такой группы является: компетентность, конструктивность мышления, коммуникабельность и способность решать творческие задачи. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии. Наиболее распространен такой метод как “мозговой штурм” или “мозговая атака”. Основным условием “мозгового штурма” является создание обстановки максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Для того, чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она на первый взгляд фантастической не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3. Количественный метод принятия решений.

В основе этого метода лежит научно-практический подход, который предполагает выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации с помощью ПК.

Подходы принятия решений

При рассмотрении процессов принятия решений следует учесть 2 момента.

Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко – трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решений психологический процесс. Все мы знаем, что человеческое поведение не всегда логично, в результате это решение бывает то спонтанным, то высокологичным.

Исходя из этого, можно утверждать, что процесс принятия решения является интуитивным, основанным на суждениях и рациональным. Может быть:

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основании ощущений того, что он правильный. Лицо, принимающее такое решение не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Руководитель использует знания о том, что случилось в сходной ситуации ранее и, опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесет успех в данный момент.

Рациональные решения – отличаются от других тем, что не зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью объективного и аналитического процесса.

Этапы принятия рационального решения

Процесс принятия решения – сложен и многосторонен, он включает в себя целый ряд стадий и операций. Классический подход в принятии решений состоит собственно подходе, определении процедуры и в выполнении обязательных действий, т.е. этапов:

Установление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует своего разрешения. Чтобы принять решение, следует определить причины возникновение проблемы, а это можно сделать, только собрав и проанализировав всю имеющуюся информацию.

Выявление ограничений и критериев. Это означает, что менеджер может принимать решения только в том случае, если высший руководитель наделил его этим правом. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые менеджер не в силах изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. В дополнение к ограничениям руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Этими стандартами принято называть критерии принятия решения. К ограничениям относятся законы, недостаточное число работников, неспособность закупки ресурсов. К критериям относят какие-то конкретные данные.

Определение альтернатив. На этом этапе формулируются альтернативные решения проблемы. На примере с автомобилем мы стоим перед выбором нескольких моделей.

Оценка альтернатив. На этом этапе дается оценка каждой альтернативе. При оценке руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них.

Принятие решений или выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение очень просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. Ценность решения состоит в том, чтобы оно было реализовано.

Контроль за исполнением решений. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовать решение полностью.