1.3 Проблемы управления реализацией стратегии

Способность компании быстро и эффективно реализовать свою стратегию в условиях частых изменений стратегии особенно важно. В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация.

Низкая способность компании в полной мере реализовать свою стратегию возможна в следующих случаях:

• менеджмент среднего уровня после объявления стратегии не пони мает, какой конкретно вклад он может внести в реализацию стратегии и за какие аспекты реализации стратегии он несет ответственность;

• сотрудники компании не имеют представления о том, как именно компания собирается опережать конкурентов и какие факторы ста нут ключевыми для успеха в бизнесе;

• при модификации стратегии не происходит такого перераспределения ресурсов и оперативных планов, которое имело бы четкую при вязку к стратегии компании.

Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стратегия, — компании, обладающие способностью реализовывать свою стратегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

Каждая компания принципиально свободна в том, какую стратегию она выберет и как именно ее оформит.  Не существует каких-либо правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только небольшое количество указаний относительно способов документирования или конкретной формулировки стратегий. В стратегических документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения (цели относительно рентабельности и доли рынка), информация о стоимости компании . Что касается временного горизонта, то, как правило, речь идет о 2–3 годах, все остальное относится к категории принципиальных направлений действия (например, значимость сотрудников для компании). Информация о заинтересованных лицах (клиентах, акционерах, сотрудниках), содержится только в том случае, если эти лица играют в стратегии важную роль.

Такие стратегические документы представляют собой, по сути, вербальное обобщение основных направлений развития, базовых пунктов, ценностей, культуры и управленческих основ деятельности компании.  Стратегические документы служат своеобразным хранилищем идей и представлений о стратегии компании. Кроме того, они могут способствовать достижению более высокой мотивации персонала и возникновению у сотрудников чувства сопричастности к чему-либо общему, объединяющему.

Способность компании на практике реализовать сформулированные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом количестве случаев можно объективно оценить[6].

Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотруд никам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Конкретность сформулированных целей — необходимое условие их достижения — также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией.

В случае изменения стратегии содержание систем планирования и отчетности и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным сравнением плановых и фактических значений по таким финансовых показателям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый уход персонала), не связанных с изменением стратегии.

Взаимосвязь между стратегией и оперативным планированием на практике весьма редкое явление, особенно в тех случаях, когда стратегический и оперативный контроллинг разделены организационно. Стратегия — требует значительного перераспределения ресурсов. Однако система ежегодного планирования (процесс, протекающий по принципу снизу вверх и основанный на данных прошлых периодов) зачастую ограничивается только последовательным улучшением достигнутых в прошлом результатов, возможным в рамках выделенного объема ресурсов. Одновременно функции отдельных организационных единиц, как правило, остаются неизменными.

Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии

В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индивидуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно измеримой.