11) Характеристика организационной модели принятия управленческих решений.

Организационная модель рассматривает решение как результат деятельности целой организации, обладающей своими внутренними силами, структурой и процедурами. Экономические организации обладают внутренними силами, структурой и процедурами, следовательно, можно ожидать, что решения подвержены влиянию данных сил и процедур.

Точно также внутри организации при принятии решений имеют влияние и политические коалиции. Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать «рациональные» решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, поэтому многие идеи отвергаются на этапе первичного отбора по неэкономическим соображениям: из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

12) Делегирование полномочий – это передача руководителем части своих полномочий своим подчинённым, поскольку он сам не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей: их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас знаний ограничен.

Сотрудникам представляются полномочия и ответственность на том уровне, на котором это входит в круг его служебных обязанностей, тем самым одновременно обучаясь. Делегирование основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Чем выше руководитель, тем меньше он понимает о специфике деятельности на конкретных рабочих местах.

Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность – является носителем определённых управленческих полномочий. В этом заключается сущность управленческих полномочий.

В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий:

− распорядительные;

− рекомендательные;

− координационные;

− контрольно-отчетные;

- согласительные.

При распределении управленческих полномочий необходимо

учитывать следующие обстоятельства:

1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необхо-димый объем.

2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

3. Линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

4. За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они передаются исполнителю только одним руководителем.

5. Исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Принятие решения является центральным звеном управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные элементы можно считать вспомогательными. Существуют три необходимых элемента процесса выбора решения:

• проблема, требующая разрешения;

• лицо или орган, принимающие решения;

• несколько альтернатив решения.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений: целевой, который отражает меру достижения целей организации, и затратный, отражающий экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Но эти два аспекта не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения. В реальных условиях принятия решения к моменту выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в постепенном сужении множества решений (альтернатив).

Множество эффективных решений называется множеством Парето.

Оптимальное решение находится внутри множества эффективных, его выбор возможен только с привлечением дополнительной информации. Если такой возможности нет, лицо, принимающее решение, проводит неформальный анализ эффективных решений и выбирает оптимальное. Таким образом, оптимальное решение – это выбранное по критерию оптимальности наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решения.

13) Проблема централизации и децентрализации – это проблема распределения (делегирования) полномочий на принятие четко определенных категорий решений на отдельных уровнях управленческой иерархии. Степень того или другого определяется в зависимости от того, где в структуре находятся центры принятия решения.

Децентрализация – это перемещение решений вниз, придание большей самостоятельности отдельным структурным подразделениям. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией.

Наиболее важными принципами передачи полномочий являются: 1) передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом, подчиненный обладает достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; 2) передачу полномочий следует осуществлять по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; 3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий, все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; 4) старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.