24 Принципы подготовки сложных единоличных решений органами гму

Качество принимаемых решений в органах государственного и муниципального управления значительно повысится, если соблюдать ряд принципов:

1 принцип. Необходимо регулярно проводить подбор и расстановку кадров, которая обеспечивала бы их постоянную готовность к выработке и принятию разумных, незамедлительных решений в чрезвычайных и ординарных решений в обычных условиях.

2 принцип. Необходима декомпозиция (разбиение) процедуры подготовки решения на смысловые части и во времени. Распределение процедуры между участниками должно быть такое, чтобы преодолеть барьер сложности в управленческой ситуации: интеллектуальные операции нужно возложить на ответственных сотрудников, а рутинные – на работников низшего звена.

3 принцип. Для выполнения процедур подготовки сложных единоличных решений необходимо, в первую очередь, сформировать перечень незамедлительных действий и ресурсов.

4 принцип. Лучшим считается то решение, которое принято вовремя.

5 принцип. Необходимо использовать интерактивный порядок работы над решениями:

очередная альтернатива действия  прогноз последствий ее реализации  оценка приемлемости   очередная альтернатива  выбор наилучшей альтернативы.

6 принцип. Один исполнитель детально готовит вопрос, информационно касающийся только двух уровней управления.

7 принцип. Должны сохраняться доверительные отношения при информационном обмене материалами по уровням.

8 принцип. При привлечении сотрудника к подготовке решения необходимо соблюдать нормы рациональной организации этого процесса:

9 принцип. Из всех видов обеспечения наивысший приоритет необходимо отдавать информационному обеспечению.

10 принцип. Необходимо создание оптимальных резервов ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств.

Вопрос 25- Типовая структура подготовки и принятия сложного единоличного решения

В типовую структуру подготовки и принятия сложного единоличного решения входят следующие звенья: возмущения, оценка обстановки, целеполагание, замысел, проект решения и принятие решения.

Оценка обстановки – это уяснение сути проблемы, отнесение проблемнои ситуации к одному из классов ситуации по степени опасности для даннои системы: катастрофа, чрезвычаиная ситуация, неиспользованная возможность и т. д. К оценке привлекаются руководители высшего ранга органов государственного и муниципального управления, первое лицо, сотрудники разного уровня.

Целеполагание – это ответ на вопрос: что надо сделать и с какои целью? Выработка критерия для постановки цели – вопрос высшего звена управления, причем чем конкретнее сформированы цели, тем меньше разночтении у участников разработки управленческих ре- шении.

Информационная поддержка – создание моделеи прогнозирования последствии реализации проектов решении. Цели – это сути отдаленное будущее

Замысел в органе управления – прерогатива первого лица. Это основная идея достижения цели, основа, концепция будущего решения без деталеи, иногда это всего лишь несколько фраз. Замысел – дело не того, кто готовит, а кто будет принимать решение. Если замысел оставить на готовящих проект, то без полномочии и спецзадании они растянут процесс выработки проекта решения из-за конфликтов при согласовании. Тогда затянется и процедура его подписания первым лицом. Замысел должен отрабатываться высшим руководством перед разработкои основного проекта решения, он «присутствует» в одном из начальных разделов проекта решения.

Проект решения – это детализация замысла, возможное решение, документ для подачи первому лицу без конфликтных столкновении мнении. Над проектом работают все должностные лица, для этого привлеченные.От замысла проект решения отличается повы- шеннои степенью детализации деиствии для исполнителеи, в проекте решения формулируются управленческие задачи для управленческих подразделении. Решение отличается от проекта наличием подписеи лиц, утверждающих данныи документ и придающее ему юридическую силу.