Співвідношення класифікацій описових одиниць менеджерської праці (за мінцбергом та юклом)

Ролі менеджера за Мінцбергом	Виміри менеджерського поведінки за Юклом
1. Головний керівник	1. Увага до дисципліни 2. Рольове з'ясування
2. Лідер	3. Наснага 4. Увага 5. Схвалення
3. З'єднувальна ланка	6. Сприяння спілкуванню 7. Планування 8. Координація
4. Приймач інформації	9. Сприяння роботі 10. Акцентування ефективності
5. Розповсюджувач інформації	11. Підготовка 12. Поширення інформації
6. Представник	13. Представництво
7. Підприємець	14. Вирішення проблем
8. Стабілізатор	15. Керування конфліктом 16. Участь у рішенні
9. Розподілювач ресурсів	17. Можливість варіювання винагородами 18. Делегування повноважень
10. Той, хто веде переговори	19. Представництво

Бодді та Пейтон наводять результати дослідження Лутенса щодо розподілу менеджером часу на виконання різних ролей, а це вже дещо інше групування ролей. Діяльність менеджера за Лутенсом складається з:

o комунікацій (обмін інформацією, робота з документами);

o традиційного менеджменту (планування, прийняття рішень, контроль);

o роботи в мережі (взаємодія з індивідами, які не входять до організації, соціальна і політична діяльність);

o менеджменту людських ресурсів (мотивація, управління конфліктами, управління персоналом, підготовка /розвиток).

Як свідчить огляд рольових підходів різних авторів, тлумачення ролі дуже широке, їх перелік у кожного досить суб'єктивний. І хоча кар'єрна траєкторія менеджера може бути описана через освоєння нових ролей, зміну і вдосконалення рольового репертуару, рольове структурування трудового процесу часто провадиться без належного методологічного обґрунтування.

Мінцберг у своїх дослідженнях аналізує роботу менеджера на трьох рівнях: досить абстрактному інформаційному, комунікативному й безпосередньої дії. Перший, зовнішній і найбільш відчутний - це рівень управління безпосередньою дією. Далі - рівень керування людьми, яких спонукають здійснювати ті або інші дії, і рівень управління інформацією, через яку здійснюється вплив на індивідів.

На рівні управління інформацією менеджер не займається ані персоналом, ані діями як такими, а лише інформацією в тій мірі, в якій вона опосередковано впливає на розвиток подій та виконує такі основні ролі, як "комунікація" (обмін інформацією як з індивідами, що знаходяться ззовні - роль оратора, так і з тими, хто перебуває усередині організації - роль провідника) і "контроль" за тим, як підштовхнути або спровокувати підлеглих до певних дій. Існує три основних способи вирішення цього завдання: менеджер створює системи, вибудовує структури і дає вказівки.

На рівні управління людьми менеджер як індивідуальний лідер спонукає і спрямовує співробітників свого підрозділу - мотивує, надихає, тренує і виховує, підштовхує і виконує функції наставника тощо; як груповий лідер створює свою "команду", на рівні організаційної одиниці - створює і підтримує певну культуру діяльності.

На рівні управління безпосередньою дією менеджери, щоб зберегти життєздатність підрозділів, запроваджують інновації, при цьому часто не гребують "особисто докласти до цього руку". Дія означає тут перетворення усередині самої організаційної одиниці, як активні, так і реактивні.

При цьому очевидно, що різні менеджери в різному ступені покладаються на ті чи інші компоненти своєї професії. Так, можна говорити про концептуальний стиль менеджменту, якщо менеджер фокусує зусилля на виробленні структури діяльності, адміністративний стиль, що ґрунтується насамперед на функції контролю, міжособистісний, який покладається на лідерські якості усередині групи і зв' язки в зовнішньому оточенні, та діяльному, в центрі якого - зрима і відчутна дія. У пропонованій Мінцбергом класифікації ці стилі розміщені в порядку наростання їх почуттєвої відчутності.

Як підкреслює Мінцберг, менеджер повинен враховувати всі три рівні одночасно, хоча б він сам і тяжів до якогось одного стилю. Ось чому так важливо поєднати усі компоненти роботи менеджера, щоб з першого погляду було ясно - вони нероздільні.

"Справді, хоча ми й можемо, використовуючи метод абстракції, розділити ці моменти, у реальному житті вони абсолютно нерозривні. Іншими словами, може виявитися корисним і навіть необхідним розмежувати окремі компоненти професії, вивчити й оволодіти нею, однак здійснювати їх відокремлено неможливо. Ядро професії - це свого роду магніт, що стягує й утримує разом всі її елементи, тоді як комунікативне кільце виконує функції мембрани, що регулює потоки інформації між внутрішнім мисленням і зовнішньою поведінкою, що самі по собі стимулюють людей до певних дій. І лише разом вони створюють гармонію, необхідну для ефективного менеджменту".

Міжособистісні ролі виходять з повноважень і статуса керівника і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Вони роблять його центром зосередження інформації, що дає можливість і одночасно змушує грати інформаційні ролі й діяти як центр опрацювання інформації. Беручи на себе ці ролі, керівник здатний грати ролі, пов' язані з прийняттям управлінських рішень.

Аспекти управлінської діяльності, що є загальними для всіх керівників, менш очевидні, ніж розбіжності в їх роботі. Переконливим прикладом, який підтверджує, що знайти спільне в роботі всіх керівників досить складно - є зміст управлінської праці, тобто те, з чого складається робота повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі й самі керівники-практики вважають, що рутинна робота завідуючого відділом не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Особливо якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду. Але дослідження показують, що управлінська праця по своїй суті значно відрізняється від неуправлінської. Робота завідуючого відділом, наприклад, має більше спільного з роботою президента компанії, ніж з працею його підлеглих. Коментуючи це, Мінцберг, який провів дослідження з вивчення праці п' яти керівників вищої ланки, стверджує: "Майже вся праця в суспільстві вимагає спеціалізації й конкретизації. Неуправлінська праця більше рутинна, однорідна, однакова, часто повторювана. Керівник же не повинен очікувати такої однорідності в своїй роботі. Характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності".

Ефективний (антикризовий) лідер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, а не на її зміст: подібно актору він грає "не ним призначену" роль, однак дає їй індивідуальну інтерпретацію.

У якості основних для антикризового лідера можна виділити такі ролі.

Керівник - це одна з головних комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі лідер розробляє стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта (при постановці завдань) і арбітра (при вирішенні конфліктних ситуацій).

Натхненник. Антикризовий лідер обов'язково повинен надихати. У стислих часових рамках неможливо домогтися результату без підтримки всього колективу. Ось чому в процесі реорганізації компанії лідерову необхідно створити згуртовану команду однодумців. Саме роль натхненника найбільше сприяє інтеграції цілей, формуванні в колективі почуття місії.

Наставник. Характерною ознакою даної ролі є максимальний потенціал знань і професійна компетентність. Віддаючи наказ або доручаючи що-небудь підлеглим, антикризовий лідер виступає в ролі консультанта (роз'яснюючи мету, завдання, шляхи їх вирішення), а пізніше - контролера (куратора), що виправляє відхилення від заданого курсу й оцінює результати роботи.

Одна з основних функцій у менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація натхненника відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий наголошує на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий лідер виконує представницькі функції, у тому числі пов'язані із зовнішнім і внутрішнім РК Він - "обличчя" фірми, і від його вміння виступати, давати інтерв' ю, вести переговори багато в чому залежить успіх ділових зустрічей та угод, пабліситі компанії.

Інноватор. Антикризовий лідер неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми підприємства полягають в застарілій технології виробництва або організації менеджменту. В реалізації проекту по подоланню кризової ситуації важливі здатність передбачати й уміння ризикувати.

Дослідник-прогнозист. У цій ролі реалізується одна з основних функцій менеджменту. Саме завдяки дослідженням стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми й ринкової кон' юнктури. Вони необхідні й при складанні прогнозів, які відіграють важливу роль у побудові тактики й стратегії компанії.

Інформаційний центр. Інформація посідає особливе місце в системі антикризового керування. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої й внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у подоланні й профілактиці кризової ситуації. Антикризовий лідер стає вузловою ланкою на перетині різних інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться стикатися з більшим обсягом даних, що описують діяльність компанії. Результати їхньої оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрям - антикризовий лідер стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - спрямувати її в потрібний час і місце, щоб скоординувати дії підрозділів компанії та зовнішніх структур.