2. Жапондық модельдің сипаттамасы

Соңғы екі онжылдықта Жапония әлемдік нарықта көшбасжылық жағдайға қол жеткізді. Оның үлесіне әлемнің барлық елдері акцияларының жалпы құнының 44,5% тиесілі. Ал Жапония тұрғындарының саны жер шары тұрғындарының 2% ғана құрайды.

Жапонияның шапшаң дамуының ең басты себептерінің бірі адам факторына негізделген менеджмент моделін қолдануы болып табылады. Жапонияның тарихи дамуының барлық кезеңінде ерекше ұлттық сипаттарға сәйкестендірілген еңбек пен тәртіптің анықталған әдістері қалыптасты.

Жапондықтар елдің негізгі байлығы өздерінің адам ресурстары деп санайды. Шаруашылықтың жапондық жүйесі тарихи-дәстүрлі топтық бірлестіктерге және жапондықтардың жоғары сапалы өнімдерді жасап шығаруға тума ўмтылушылыќ қасиеттеріне сүйенеді.

Жапондық жүйенің ерекше қасиеті үнемдеу мен саќтыќ болып табылады. Экономика туралы ұрандарды кез келген жапондық кәсіпорындардан кездестіруге болады. Үнемдеу мен саќтыќтың талаптары жоғары сапалы өнімдерді шығарумен тығыз байланысты.

Жапондық менеджменттің мәні адамдарды басқару болып табылады. Осы ретте жапондықтар американдықтар сияқты, бір адамды (тұлғаны) емес, адамдар топтарын қарастырады. Осыған байланысты Жапонияда жасы үлкенге бағыну дәстүрі қалыптасқан, бұл позицияны топтың барлық мүшелері мақұлдайды.

Жапондықтар еңбектің алдында бас иеді. Оларды «жұмыс істеу дертіне шалдыққандар» деп жиірек айта бастады. Жапон халқының құндылықтар иерархиясында еңбек бірінші орында тұр. Жапондықтар жақсы орындалған жұмыстан рахаттану сезімін алады. Сондықтан да олар қатал тәртіпке, жұмыстың жоғары ырєағына, еѕбектің їлкен зорланушылығына жјне тыс таєайындалєан жўмыстарға төзіммен қарайды. Жапондық кәсіпорындарда жұмысшылар топтарға бірігіп, бір-бірін қолдап және бір-бірімен хабарласа отырып жұмыстар атқарады.

Менеджменттің жапондық моделі «әлеуметтік адамға» негізделген, бұл концепцияны АҚШ-та тейлоризмнің орнына келген, «экономикалық адамның» стимулы мен материалдық қажеттілігін басшылққа алған «адамдар қатынастары мектебі» ұсынған болатын.

«Әлеуметтік адам» стимулдар мен мотивтердің ерекше жїйесін иемденеді. Стимулға жататындар - жалақы, еңбек шарттары, басшылықтың стилі, жұмысшылар арасындағы жеке тұлғалық қарым-қатынастар. Еңбек мотивтері жұмысшының еңбектегі жетістіктері, оның сіңірген еңбегін мойындау, лауазымдық көтерілу, кјсіпшілік жетілдіру және т.б. болып табылады. Алайда жапондықтардың «әлеуметтік адам» түсінігіне қатынасы американдықтарға қарағанда иілгіш болып табылады.

Жапондықтар өзгерген жағдайларға тез бейімделеді. Басқа мемлекеттердің жұмысшыларынан айырмашылығы жапондықтар ережелерді, нўсќауларды жјне ујделерді сґзсіз орындауға талпынбайды. Олардың көзқарастары бойынша, менеджерлердің мінез-құлықтары және қабылдаған шешімдері жағдайға толықтай тәуелді.

Басқару процесіндегі ең бастысы – берілген жағдайды жете зерттеу болып табылады, бұл менеджерлердің дұрыс шешімдер қабылдауына мүмкіндіктер береді. Жапондықтардың серіктестермен қатынасы сенімділікке негізделеді.

Кез келген жапондық фирма көптеген топтардан құралады. Әр топта үлкендер мен кішілер, жетекшілер мен жетектегілер бар екендігі түсінікті. Топтағы үлкендер мен кішілер жасына, жұмыс стажына және тәжірибесіне байланысты ажыратылады. Топтағы кішілер үлкендердің атағын сөзсіз мойындап, оларды құрметтейді. Яғни олар үлкендерге бағынады. Топтар фирманың мақсатары мен міндеттерінен хабардар. Фирма мақсатына жұмыс істеуші әрбір жапондық, топ үшін және өзі үшін жұмыс істейтінін түсінеді. Әрбір жұмысшы өзін фирма бөлігі ретінде сезінеді. Жапондық кіммен болмасын танысса да, өзін: «Мен «Сони», «Хонда» компаниясынанмын», -деп таныстырады.

Жапондықтар осынысымен американдықтардан өзгешеленеді. Американдықтар танысудың бұл формасын тек телефонмен сөйлесудің барысында қолданады, ал қалған барлық жағдайларда олар ең бірінші өз есімдерін атайды.

Жапондықтар топтық қатынастарды жоғары бағалай отырып, өзінің топтағы орнына аса жоғары зейін қояды. Олар топтағы әрбір адамның орындарының өзгерістеріне тез бейімделеді және өздерінің белгіленген шекараларынан аспауға тырысады.

Ірі жапондық фирмаларға «өмірлік жалдау» жүйесі тән, бұл жүйе жалдамалы жұмысшылар санының 30% қамтиды. Бұл жүйенің мәні мынада: жыл сайын сәуір айының басында (оқу жылы аяқталғаннан кейін) фирмалар қолда бар ваканцияларды мектептер мен университеттердің бітірушілеріне толтырады, олар бейімделіп және үйреніп болғаннан кейін өз міндеттерін орындауға кіріседі. Фирма өз жұмысшыларына 55 жаста зйнетке (кейбір фирмаларда 60 жас) шыққанға дейін жұмысбастылығына кепілдік береді, сонымен қатар өндіріс құлдыраған жағдайда және басқа да болжанбайтын жағдайлар орнаған кезде де жұмысбастылыққа кепілдік береді.

Жапондық жұмысшылар «өмірлік жалдау» жүйесін өзінде тәжірибеден өткізіп жүрген фирмаларға жұмысқа орналасуға талпынады. Осындай фирмадан қуылған жұмысшы өз жағдайын әлеуметтік жоспардағы өзін қорлайтын апатты жағдай деп қабылдайды. Жұмыстан қуылуының себебін ол өз отбасысы мен туысқандарынан жасырып бағады, ал олар қалыптасып қалған дәстүрдің әсерімен оған білімінің, кәсіпқойлылығы, қабілеті мен ұмтылушылығы жетіспеушілігі салдарынан қуылған деп қарайды.

«Өмірлік жалдау» жүйесі кәсіпкерлермен қатар жұмысшылардың өздеріне де тиімді болып табылады. Кәсіпкерлер фирма игілігі үшін еңбектенуге дайын шыншыл және еңбекке берілген жұмысшыларды қабылдайды. Фирмаға өмірінің соңына дейін жалданған жұмысшылар өз өміріндегі жағдайының тұрақтылығын сезінеді, ертеңгі күнге сеніммен қарайды. Жалданған жұмысшылар алєыс, жан ќиярлыќ жјне жаќсы кґрушілік сезімдеріне енеді. Фирмадағы жұмыс уақытының өне бойында жұмысшылар фирмаға қарыздармын деп сезінеді. Осыған байланысты «өмірлік жалдаудың» жапондық жүйесіне ынталандырушылық әсердің қуатты құралы деп қарау керек.

Соңғы уақыттарда Жапония «өмірлік жалдау» жүйесіне тікелей әсер еткен демографиялық қиындылықтарды бастан өткізуде. Бұл қиындылықтар тұрғындардың қартайуы, яғни 65 жастан жоғары адамдар санының артуы болып табылады. Осыған қоса Жапонияда орташа өмір ұзақтылығы біршама өскен. Егер 1950 жылы ол көрсеткіш жапондық ерлер үшін 50 жас болса, 1983 жылы – 74 жас.

«Өмірлік жалдау» жүйесі «жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбекке төлеу жүйесімен тығыз байланысты. Бұл жүйенің мәні, жалақы көлемі үздіксіз жұмыс стажына тікелей тәуелді болып табылады. Еңбекке төлеудің аталған жүйесі жапондық қоғамға тән үлкендерді құрметтеуден шығады.

Жапониядағы жалақы көлеміне көптеген алуан түрлі факторлар өз әсерлерін тигізеді. Жалақы құрамына үш басты құрауыштар кіреді: базалық еѕбекаќы мґлшері, қосымша ақылар және бонустар (жылына екі рет – маусым мен желтоқсан айларында төленетін сыйақылар).

Базалық еңбекақы мөлшері жұмысшының күнкөріс минимумын қамтамасыз етеді. Егер бұл шарт бұзылса, онда жалақыны күнкөріс минимумына дейін жеткізу қосымша ақылар (топтық шеберлігі үшін, отбасысына – жұмыс істемейтін әйелі мен балаларына, тыс таєайындалєан жұмыстар үшін) көмегімен жүзеге асырылады. Бұл тек қатардағы жұмысшылар мен мамандарға төленеді. Жапондық отбасына ай сайын банкке өз табыстарының 20% салып тұруға мүмкіндік беретін жалақы көлемін жапондықтар оптималды жалақы деп санайды.

Жапониядағы еңбекті төлеу жүйесі теѕгермешілік принципінің талаптарына бағынады және дифференциациясы аса жоғары емес. Мысалы, ірі компанияның президенті мен жаңадан қабылданған жұмысшының жалақылары айырмашылығы 10:1 қатынасында болады. Орта буынныѕ басшылары мен жұмысшыларының жалақыларын салыстырса, онда бұл қатынас оданда төмен болады.

«Жұмыс атқарған жылдары бойынша» еңбегі үшін төлеу жүйесі «үлкендік бойынша көтерілу» («синьоризм жүйесі») принципіне өте зор әсер етеді. Жұмысшының басшылық лауазымына көтерілуі жасы мен жұмыс стажына байланысты жүзеге асады. Соңғы жылдары білім барған сайын үлкен мәнге ие болуда. Бірақ басшылыққа кандидатты анықтауда ол жас пен стаждан кейін үшінші орынды алады. «Синьоризм» жүйесі теѕгермешілік принципінің талаптарына жауап береді. «Әр қайсысы өз уақытысында сәйкес жұмысты атқарады».

Фирмада жұмыс істей келе, кішілер қызметтік сатымен біртіндеп көтеріледі. Бірінші жұмыс жылында олар үлкендердің қамқорына және ықпалына түседі, үлкендер олардың әр басқан қадамдарын мўќият баќылап отырады. Алайда келесі жылы, яғни сәуір айында фирмаға жаңа жұмысшылар келгенде, олар жаңа түскендердің қамқоршысына айналады. Олардың қызметтік сатымен көтерілуі міне осылайша жүзеге асады.

Көптеген жапондық фирмаларға персоналдардың ротациясы тән. Бұның мәні, әр 3-5 жыл сайын персоналдарды жаңа мамандыққа қайта үйретіп тұрады. Ротация жұмысшының ойлау қабілетінің артуына септігін тигізеді, жұмысшыларды көрші мамандықтармен таныстырады. Жоғары басқарушы қызметпен айналысу үшін жұмысшылар осындай әдіспен жиі дайындалады.

Жапондық менеджменттің шұғыл басқаруындағы орталық орынды сапаны басқару иеленеді.

Өнім сапасын басқарудың жапондық жүйесінің негізі діни статусты алған фирма шеңберінде сапаны «жаппай» бақылау концепциясы жатыр. Сапаны бақылау өндірістің барлық сатыларын қамтиды. Бақылау жүйесіне машинистка және хатшынымен қоса, фирманың барлық жұмысшылары тартылған. Сапаға фирманың барлық жұмысшылары жауапты, сондықтан ақауларға нақты кінәлілерді іздестірмейді. Жапониядағы өнім сапасын бақылаумен шұғылданатын қызмет тек қана кеңес беру функциясын атқарады.

Қазіргі уақытта жапондық экономиканың барлық саласында сапа топтары (үйірмелері) қызмет атқарады. Сапа топтары (үйірмелері) технологиялық проблемалардан бастап әлеуметтік-психологиялық проблемаларға дейінгілердің барлығын шешеді.

Сапаны басқарудың жапондық жүйесі артқа шегінген емес. Бұл оның қарапайымдылығының нәтижесі болып табылады. Жоғары сапалы өнімді шығаруға ұмтылу мыналармен түсіндіріледі: біріншіден, жапондықтардың ұлттық қасиеттері мен дәстүрлеріне байланысты, екіншіден, Жапонияда шикізат ресурстарының мүлдем жоқ болуы. Жапония өзіне қажетті алюминиді, мўнайды, темір рудасын, көп көлемдегі орман ағаштарын жјне аєаш материалдарын импорттауға тәуелді.

70-ші жж. «Тоёта» автокөлік компаниясының вице-президенті Т. Оно «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесін ұсынды. Бұны американдықтар «дәл уақытысында» деп атай бастады, бұл дұрыс емес, өйткені уақыт факторы бұл жүйенің негізгі құраушысы болып табылмайды. «Канбан» еңбекті ұйымдастыру жүйесінің негізі, біріншіден, өндірісті орынды ұйымдастыру, екіншіден, персоналдарды тиімді басқару болып табылады.

«Канбан» жүйесі өз атауын өндіру мен орналастыру процестерінде бґлшектер шығаратын үш бұрышты металл белгіден («канбан» қазақ тіліне аударғанда «кесте», «белгі» деген мағынаны білдіреді) тапты. Бұл белгіде барлық диспетчерлік ақпараттар бар: бөлшектің нөмірі, оның дайындалған жері, партиялардағы бґлшектердіѕ саны жјне т.б. Жүйенің мәні мынада жатыр, өндірістік процестердің барлық фазалары өнімдерді ірі партиялармен өндіруден бас тартып, толассыз өндірісті құрды.

«Канбан» жүйесі өнімдерді өндіруді сағат сайын және тіпті минут сайын бақылайды, дайын бөлшектер келесі операцияларға олар дайын болған кезде емес, оларға сұраныстар пайда болған кезде ғана жіберіледі. Бұл талап өндірістік процестермен қатар, қоймаларда сақталынып тұрған бөлшектерге де және өндірістік кооперациялар процестері кезіндегі жабдықтаушылардан түскен бөлшектерге де қатысты. Жабдыќтаушыларға кәсіпорындар мен тұтынушылардың жұмыс ырғақтары бойынша жұмыс істеулеріне және өздеріне ұқсас жүйені ендіруге тура келді. «Канбан» жүйесі бүкіл салаларды қамтып, қанатын кеңге жайуда.

«Канбан» жүйесі қоймалық құралдарға өз ықпалын тигізеді, яғни оларды оптималды көлемге дейін қысқартады. «Тоёта» фирмасының қоймасындағы бөлшектер саны бір сағатқа есептелген, ал жабдықтаушылар күніне екі-үш рет уақытылы және жоғары сапалы бөлшектерді жеткізіп отырады.

АҚШ пен Батыс Европаның кейбір елдері өндірістің тиімділігін арттыру үшін өздерінде «Канбан» жүйесін қолданды. Алайда бұл жүйе еш жерде толықтай ендірілмегенін айта кеткен жөн. Бұның себебі Жапониядағы пайда болған бұл жүйе өздерінің ұлттық құндылықтарына икемделуімен түсіндіріледі.

Менеджменттің жапондық моделі американдық модельмен салыстырғанда көп артықшылықтарға ие.

2.1 Жапония экономикасының даму ерекшеліктері

ХІХ ғ. ортасына дейін Жапония өнеркәсібі нашар дамыған аграрлық мемлекет болғаны белгілі. Дамудың капиталистік жолына түскеннен кейін өнеркәсіп салаларының үлкен бөлігі мемлекетпен қаржыландырылып отырды. Содан соң, ХІХ ғ. соңында мемлекеттік кәсіпорындардың көпшілігі жекешелендірілді, ал қазіргі уақытта Жапонияда 4-ақ мемлекеттік кәсіпорындар қызмет атқарауда (пошта –телеграф, монеталық аула, орман шаруашылығы, заңдар жинағын және ресми статистикаларды шығарумен шұғылданатын типография), қалғандары – жеке секторларда. Шикізаттың барлық түрлерінің жетіспеушілігіне қарамастан жеңіл және ауыр өнеркәсіп қарқынды түрде дамуда.

Дзэнтай мәліметтері бойынша (Жапонияның пошта жұмысшыларының кәсіподақтары) Жапонияның соғыстан кейінгі индустриялды өсімін келесі дамудың этаптарына топтастыруға болады.

- 1945 - 1953 жж. экономиканы қалпына келтіру дәуірі, соғыстың салдарларын және соғыс қимылдарынан пайда болған күйзелістерді жою. Бұл аралық мемлекеттік саясаттың, сонымен қатар американдық биліктің белсенді қатысуымен болған өндіріс және тарату облысындағы тікелей әкімшіліктің күштілігімен ерекшеленеді. 1950-1953 жж. Корей соғысына байланысты әр түрлі салалардың өнімдеріне ерекше сұраныстың күрт өсуінен туған өнеркәсіптік өрлеу байқалады.

- 1953 - 1973 жж . Қорланудың жоғарғы нормасына сүйеу болған өнеркәсіптік өсімнің жоғары темпі дәуірі, өндірістік аппараттың белсенді түрде кеңейуі және жаңаруы, өндірістің қалыптасуы және шапшаң дамуы, алдыңғы қатардағы салаларға мемлекеттік қолдаулардың күшеуі. Жапония бұл аралықта батыс әлемнің екінші индустриялды державасына айналады және ірі экспорттаушылардың біріне айналады. Бұл дәуірдің соңында қалқымалы валюталық курстарды енгізу басталды және «йен тұрақталды».

- 1973 - 1985 жж. естен танулар (шок) жјне бейімделулер уақыты деп аталатын дәуір. Жапондық экономика бұл жылдары екі мұнай дағдарысын және «Плаза Келісімінен» кейінгі йен курсының көтерілуін бастан кешірді. Дәуірдің басты ерекшеліктері - салыстырмалы шыєындардыѕ барлық түрлеріне, әсіресе, шикізатқа, энергия мен материалдарға белсенді курстың қысқаруы, микроэлектроника және информатика базасындағы жоғары техникалық салалардың шапшаң дамуына бет бұру, дамудың факторы ретінде экспорттың шешуші рөлінің артуы.

- 1985 - 1992 жж. «Бабл» уақыты – «көбікті экономика» уақыты деп аталатын дәуір. АҚШ және ЕЭМ мүшелері сияқты индустриялды державалардың қысымымен жапондық үкімет экономикалық құрылымды және ішкі сұраныстың өсімін және өсудің факторы ретінде экспортты қысқартуды ќайта баєдарлауєа ниеттенді. Бұл саясат жер учаскелерін және акцияларды алыпсатарлыќқа және нәтижесінде – бағаның өсіміне алып келді.

- 1991 ж. – қазіргі уақытқа дейін. «Бабл» уақыты біткеннен кейін депрессия дәуірі келді.

Ел экономикасын жіктеуде және мінездемесінде Әлеуметтік-Экономикалық Даму үшін Өнімділіктің Жапондық Орталығы (ӘЭДӨЖО) өзгеше бірнеше бағыттар ұстанады. Оның мамандары Жапонияның бастан өткерген бет бұрысты үш кезеңді бөліп көрсетеді.

ӘЭДӨЖО ойынша, қазіргі Жапония екінші дүние жүзілік соғыс аяқталғаннан бастап ірі экономикалық құлдырауды бастан кешуде. Бұның себебі 80-ші жж. аяғындағы «сабын көбігі экономикасы» болып табылады. Қазіргі уақытта ұзақ мерзімді қалпына келтіру үрдісі жүруде.