- •Л. 6. Эффективные коммуникации в бизнесе. Корпоративная культура
- •Неформальные коммуникации. Одной из форм неформальной коммуникации, играющей самую существенную роль в жизни организации, являются слухи. Можно выделить следующие виды слухов.
- •Виды неформальных коммуникаций
- •Система управления
- •Организационное поведение
- •Отношения с внешней средой
- •Для нисходящих коммуникаций
- •Для восходящих коммуникаций
- •Для горизонтальных коммуникаций существуют следующие формы развития коммуникаций .
- •Зачем нужна корпоративная культура
- •Изменение корпоративной культуры
Система управления
Контроль и обратная связь
Благодаря современным средствам работы с оперативной информацией, руководство может получать информацию в режиме реального времени и активно влиять на ситуацию
Получение оперативной информации
Структурирование коммуникационных каналов и хранимой информации в организациях позволяет руководству быстро получать все данные, которые необходимы для принятия и реализации решения
Функции линейных менеджеров
Роль линейных руководителей меняется — теперь они больше не выступают в роли интерпретаторов и фильтров при передаче информации по организационной иерархии, теперь их влияние на получение требуемого результата становится более прозрачным, и как следствие, их ответственность за результат растет
Барьеры в получении информации
Линейный руководитель перестает быть барьером при донесении информации от рядового сотрудника до высшего руководства (сотрудник всегда может написать на электронную почту топ-менеджера). Это ведет к усилению роли рядовых сотрудников в принятии стратегических решений
Организационное поведение
Расширение и дифференциация команд
Использование различных инструментов коммуникации ведет к появлению принципиально новых типов команд, не ограниченных по географическому признаку — появляются виртуальные, международные, проектные, целевые команды, профессиональные сообщества внутри организаций и т.п. Влияние таких команд на функционирование организации обладает своей спецификой
Увеличивается интенсивность работы
Оперативность получения информации, скорость изменения содержания рабочих заданий, сокращение жизненного цикла продукции ведут к увеличению интенсивности и скорости выполнения рабочих задач. Появляются специальные технологии оперативного решения профессиональных задач в команде (например, AGILE в ИТ-отрасли). Барьером на пути использования этих технологий оказываются коммуникативные навыки работников
Временные функции
Увеличивающаяся интенсивность и скорость выполнения рабочих заданий приводит к усилению роли проектного типа организации работ и появлению специфических временных функций, когда определенный тип работ не может быть обеспечен постоянной занятостью. Сегодня организации все чаще включают в состав рабочих команд внешних специалистов (фрилансеров) или даже целые фирмы (бухгалтерия на аутсорсинге). Это меняет сам тип отношений с такими временно нанимаемыми работниками
Отношения с внешней средой
Структура занятости |
Возможность точной постановки и контроля выполнения задач приводит к использованию удаленной работы сотрудников организации. В свою очередь многие внутренние подразделения организаций выводятся на самообеспечение и работают не только на организацию, но и на внешних клиентов. Это ведет к изменению отношений между работодателем и нанимаемыми работниками, все больше их отношения приобретают форму отношений «клиент — подрядчик» |
Отношения с клиентами |
Клиенты играют все большую роль при разработке и тестировании новой продукции. Фактически активность клиентов включается в производственную цепочку организации |
Роль проектов |
Постоянные изменения в выпускаемой продукции и оказываемых услугах, постоянные изменения в структуре клиентского рынка приводят к постепенному переходу от функциональной к проектной организации работы, требующей особых поведенческих эталонов |
Управление талантами |
Скорость протекания основных процессов в организации приводит к необходимости постоянного развития сотрудников внутри организации, с одной стороны, а с другой — к созданию внешнего кадрового резерва организации, т.е. постоянной работе с потенциальными сотрудниками |
В свою очередь все эти изменения приводят и к негативным последствиям, о которых тоже следует сказать. Усиливающиеся проблемы
Информационный шум |
Доступность информации и неструктурированные коммуникации приводят к усилению лишних данных, не позволяющих сориентироваться в ситуации. Усиливается количество информационного шума и мусора, который мешает воспринимать реальные сигналы об изменениях на рынке |
Низкий уровень коммуникативных компетенций |
Постоянные изменения в составе проектных команд требуют от участников этих команд высокого уровня развития коммуникативных навыков и компетенций. Недостаточный уровень развития коммуникативных навыков и компетенций у современных работников приводит к провалу многих проектов, срывам сроков, увеличению стоимости проектов и другим негативным последствиям |
Издержки на обучение |
Постоянное переобучение персонала предполагает постоянные расходы, однако не всегда внутрикорпоративное обучение позволяет развить навыки, которые будут востребованы в организации завтра. Скорее, корпоративное обучение развивает навыки, необходимые для решения задач, которые уже больше не будут встречаться |
Информационная безопасность |
Возможность аккумуляции и транслирования больших объемов информации приводит к увеличению рисков от использования этой информации конкурентами. Сбои в работе информационных систем организации могут стать причиной глобальных катаклизмов в деятельности организации |
Все эти обстоятельства следует учитывать при построении системы внутриорганизационных коммуникаций.
3.
Коммуникативный процесс — это взаимодействие между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией. Качественное управление в организации зависит от того, насколько эффективно будут обеспечиваться все условия, требуемые для формулирования и получения информации. Структура коммуникации. Процесс коммуникации состоит из следующих элементов.
Отправитель |
Человек (или группа), отправляющий сообщение, передающий информацию получателю |
Сообщение |
Послание, содержащее данные с определенным значением |
Получатель |
Адресат (человек или группа), которому предназначено сообщение |
Канал коммуникации |
Средство (или система средств), с помощью которого происходит передача сообщения |
«Шум» |
Вся совокупность внешних (из среды) и внутренних помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации |
Обратная связь |
Информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятности сообщения |
Коррекция |
Изменения, вносимые в первоначальную информацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю |
Этапы коммуникации. Сам коммуникативный процесс проходит следующие стадии.
1 |
Возникновение намерения |
Зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением |
2 |
Оформление содержания сообщения |
Кодирование информации и выбор способа (канала) для ее передачи |
3 |
Передача |
Акт передачи сообщения от отправителя к получателю |
4 |
Декодирование |
Превращение сообщения в имеющую смысл форму |
5 |
Обратная связь |
Демонстрирование получателем отправителю реакции на полученное сообщение |
Характеристики обратной связи. При работе с подчиненными руководитель должен уметь правильно оформлять содержание сообщения, а также адекватно использовать каналы информации для передачи сообщений. Однако ключевой навык, которым должен обладать руководитель, — это навык правильного предоставления обратной связи подчиненному. Одна из основных задач руководителя состоит в том, чтобы не просто давать сотруднику обратную связь, но и в том, чтобы эта обратная связь вела к увеличению результативности подчиненного. Для этого используется развивающая обратная связь. Развивающая обратная связь. Развивающая обратная связь — информация о нежелательных действиях работника, которую руководитель сообщает ему для того, чтобы он изменил свои действия в будущем.Культура использования развивающей обратной связи в качестве инструмента развития подчиненных является основной компетенцией руководителя в процессе развития подчиненных.Поделиться…Обратная связь нацелена не на количественно выраженный результат, а на способ его получения. При предъявлении обратной связи оцениваются не личные качества и не личность в целом, а определенные действия работника в конкретных производственных ситуациях. Культура использования развивающей обратной связи в качестве инструмента развития подчиненных является основной компетенцией руководителя в процессе развития подчиненных.Развивающая обратная связь:
повышает уровень самостоятельности подчиненного;
повышает уровень ответственности подчиненного за результаты;
является условием делегирования работнику результата и соответственно влияет на результативность работников.
Принципы предоставления обратной связи. Принципами обратной связи являются следующие.
Принцип |
Содержание |
Своевременность |
Относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у руководителя и у другого участника обратной связи |
Сбалансированность |
Руководитель придерживается баланса критики и похвалы, начинает разговор с позитивных моментов («Вы выполняете работу быстро и без грубых ошибок»), затем указывает на недостатки действий работника, а не его личности, после чего переходит к рекомендациям |
Диалогичность |
Руководитель запрашивает у сотрудника самооценку произведенных им действий, вовлекая тем самым сотрудника в конструктивный диалог. Рекомендации по изменению действий работника формулируются совместно руководителем и подчиненным |
Конкретность |
Описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения. Обратная связь руководителя должна быть направлена не на личность, а на конкретные действия, как бы «отчужденные» от личности исполнителя |
Указание на последствия |
Указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на руководителя, на других, на рабочий процесс |
Направленность на развитие |
Предлагает варианты поведения, которые руководитель хотел бы видеть в будущем. Совместно с подчиненным продумываются варианты более эффективных и успешных действий (поведения) |
Алгоритм предоставления развивающей обратной связи. Обратная связь руководителя дается работнику во время беседы, посвященной оценке результатов его деятельности за определенный период. Алгоритм предоставления развивающей обратной связи состоит из следующих шагов.
№ |
Шаг |
Рекомендация |
1 |
Обозначить цель встречи |
Обозначить цель встречи — «обсуждение действий подчиненного» |
2 |
Отметить позитивные моменты |
Отметить позитивные моменты, имеющие отношение к теме встречи. Стремиться к сбалансированности обратной связи. |
3 |
Указать на действия |
Безоценочно указать на конкретные действия подчиненного в конкретной ситуации |
4 |
Запросить самооценку |
Запросить у подчиненного его оценку этих действий. Обеспечить диалогичность обратной связи |
5 |
Дать свою оценку |
Дать свою оценку этим действиям. Фокусироваться на конкретных действиях, избегать оценок личности |
6 |
Обосновать необходимость изменения |
Обосновать необходимость изменения способа действий. Указать на последствия. «Продать идею» необходимости действовать по-другому |
7 |
Дать рекомендации |
Сформулировать конкретные рекомендации по изменению способа действий. Стремиться к тому, чтобы обратная связь была развивающей |
4.
Построение системы эффективной коммуникации в организации
Прежде чем приступать к совершенствованию внутриорганизационных коммуникаций, руководителям следует выяснить проблемную зону и причины возникновения «плохих» коммуникаций. Следует прояснить:
какие барьеры существуют в нисходящих, восходящих и горизонтальных коммуникациях;
в чем причина возникающих барьеров — в отправителе (кодировании), получателе (декодировании), каналах коммуникаций;
как сказываются существующие проблемы на производственных процессах;
в каких процессах наблюдается наибольший ущерб.
Успешные коммуникации являются залогом успешной деятельности организации. Исследования проводятся чаще всего в следующих формах:
опрос сотрудников;
индивидуальные беседы с сотрудниками;
проведение фокус-групп с сотрудниками.
Барьеры в коммуникации. Можно выделить следующие барьеры в коммуникациях.
Личностные |
Проблемы, возникающие из-за личностных характеристик коммуницирующих людей (психологические комплексы, патологии, опасения, интересы и т.п.) |
Физические |
Проблемы, связанные с материальной средой коммуникации (шумное помещение) |
Семантические |
Проблемы, возникающие по причине неправильного придания или восприятия значения и смысла передаваемых сообщений |
Организационные |
Проблемы, связанные с каналами коммуникации между подразделениями организации, бюрократическими процедурами, бизнес-процессами и т.п. |
Различия в статусе |
Проблемы, возникающие по причине принадлежности участников коммуникации к разным уровням социальной иерархии |
Культурные |
Проблемы, вызванные принадлежностью участников коммуникации к разным культурам, вызывающие взаимное непонимание и напряжение |
Временные |
Проблемы, возникающие из-за нехватки времени на коммуникацию |
Коммуникативные перегрузки |
Проблемы, возникающие по причине невозможности переработать избыточно поступающую информацию |
Нежелание делиться информацией |
Проблемы, возникающие по причине нежелания одной из сторон коммуникации делиться информацией из-за возможной потери власти или других ресурсов |
Методы повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций. Для повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций можно обратиться к следующим методам.