Функциональная организационная структура
Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.
Достоинства функциональной структуры:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Линейно–штабная структура управления
Достоинства линейно–штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно–штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.
Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Дивизиональная структура управления
Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.
Основными типами структур с определениями являются:
- продуктовые структуры;
- региональные структуры;
- структуры, ориентированные на покупателя.
Организационная структура по продукту.
Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Достоинства организационной структуры по продукту:
относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
организация директивных связей по линейному принципу;
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
быстрая реакция на изменения рынка;
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
Недостатки организационной структуры по продукту:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);
высокая потребность в руководящих кадрах.
Организационная структура по региону.
Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.
Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.
Достоинства организационной структуры по региону:
самостоятельность региональных подразделений;
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;
быстрая реакция на изменения локального рынка.
Недостатки организационной структуры по региону:
трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;
сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;
возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.
Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя
каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;
четкое разграничение ответственности и полномочий;
высокие возможности контроля и управления затратами;
гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;
отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.
Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя
возникающая возможность дублирования ответственности;
дублирование производственных и иных функций;
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
При использовании централизованной организационной структуры служб технического обслуживания и ремонта оборудования, представленной на рисунке 1, все виды работ выполняются силами специализированных цехов, которые входят в состав основного производства.
При децентрализованной структуре (рисунок 2) все виды работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования производятся силами ремонтных и обслуживающих подразделений (отделов и участков), входящих в состав цехов основного производства.
Соответственно при смешанной структуре данных служб (рисунок 3) часть работ выполняется силами специализированных цехов, а другая часть – ремонтными и обслуживающими подразделениями, в составе цехов основного производства.
Стоит отметить, что инженерно-технические службы, занимающиеся техническим обслуживанием и ремонтом оборудования в отечественной практике, в большинстве случаев, имеют смешанную структуру.