- •Тема 14. Логистическая стратегия
- •1.Логистическая стратегия и проблема компромиссов
- •Этапы планирования логистической стратегии
- •Стратегия конкуренции (корпоративная стратегия)
- •Проблема компромиссов при формировании конкурентной корпоративной стратегии
- •1 Компромисс:
- •2 Компромисс:
- •3 Этап.
- •2.Понятия аутсорсинга и инсорсинга
- •3.Причины использования аутсорсинга
- •Блок 1. Проблемы, возникающие при формировании стратегии развития бизнеса:
- •Планирование аутсорсинга:
- •1. Выявление причин перехода на аутсорсинг, в существующих на настоящий момент -экономических условиях.
- •Оценка перспективы использования аутсорсинга:
- •5. Принятие окончательного решения о переходе на аутсорсинг при учете информации, полученной в процессе реализации предыдущих четырех этапов.
- •4. Подбор компании-аутсорсера. Экономический эффект аутсорсинга может быть определен следующей формулой:
- •Достоинства, недостатки и риски аутсорсинга
- •4.Матрица аутсорсинга.
- •Бенчмаркинг позволяет определить:
- •Виды бенчмаркинга:
- •Процедура бенчмаркинга:
- •Разработка ключевых показателей функционирования кпф
- •Бэнчмаркинг в нефтяных компаниях
- •Методика проведения бенчмаркинга, основные положения которой разработали компании Эрнст-энд-Янг (для трубопроводных систем) и Соломон (для нефтеперерабатывающих заводов).
- •Запасы нефти и газа и связанные с ними финансовые проблемы
- •Возможности проведения бенчмаркинга:
2 Компромисс:
Определение путей выполнения требований потребителей с учетом нахождения компромисса между общими затратами и степенью удовлетворения потребителей качеством поставляемого товара и сервиса.
Этот компромисс назван «реактивность-эффективность».
Реактивность цепи поставок – есть способность к гибкости и быстрому реагированию на изменения внешней среды, включая реагирование на требуемую широту ассортимента, готовность к сокращению времени исполнения заказа, создание высоко технологичных и инновационных продуктов, поддержание высокого уровня сервиса.
Эффективность цепи поставок определяется суммарными затратами в цепи поставок от разработки продукта до его поставки потребителю и послепродажного сервиса.
3 Этап.
Определение зоны приемлемых решений – «прибыль отдельного предприятия и суммарная прибыль всех предприятий в цепи поставок».
Необходимо достижение баланса (компромисса) между максимальной прибылью отдельного предприятия и полной прибылью всех предприятий в цепи поставок.
Основные затруднения при организации производства и сбыта возникают, когда соседние звенья технологической (снабженческой или иной) цепи используют разные принципы организации и планирования операций в цепях поставок:
Например: переход с толкающей на тянущую систему организации и наоборот.
В этих случаях на стыках соседних звеньев появляются проблемные участки, где интересы сторон начинают конфликтовать.
Такие конфликты разрешаются созданием путем создания дополнительных материальных запасов для поддержания заданного уровня обслуживания в нестандартных ситуациях.
Взаимодействию между участниками цепи поставок мешают взаимное недоверие и информационная непрозрачность цепи, т.к. каждый участник цепи концентрируется на внутренней оптимизации собственной деятельности.
Наибольший эффект может быть получен не от повышения эффективности отдельных функций, а от ликвидации межфункциональных барьеров и устранения разрыва показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепи.
Всем участникам цепи перед принятием решений следует ответить на такие вопросы:
Каковы ожидания участников цепи поставок в отношении поставок товаров,
За счет каких источников (какого поставщика товаров) возможны поставки ресурсов,
Что при этом получает каждая из сторон?
2.Понятия аутсорсинга и инсорсинга
Аутсорсинг – способ ведения бизнеса, при котором сторонней компании передается бизнес-функции, которые раньше велись в рамках компании-заказчика, передача некоторых видов деятельности предприятия другим исполнителям.
Бизнес-функция, которая передается контрагенту, должная принадлежать компании-заказчику
Его цели:
Снижение затрат на переданные в аутсорсинг виды деятельности,
Высвобождение финансовых ресурсов,
Повышение качества переданных в аутсорсинг работ,
Расширение деятельности предприятия.
Предприятие передает на аутсорсинг те виды деятельности, которые могут быть выполнены внешними исполнителями более качественно и с меньшими затратами, нежели при исполнении собственными силами предприятия.
Если производственные затраты на выполнение самой бизнес- функции ниже затрат на оплату внешнихее исполнителей, то они исполняются внутри предприятия.
Таблица 1. Первая классификация аутсорсинга по видам деятельности
Вид аутсорсинга |
содержание |
1. производственный |
Передача сторонним исполнителям производства отдельных видов продукции |
2. ресурсный |
использование внешними исполнителями трудовых ресурсов, капитала, информационных технологий сторонних предприятий |
3. функциональный |
Передача внешним исполнителям отдельных функций предприятия: маркетинга, бухучета, планирования, страхования |
4. операционный |
Передача специализированным исполнителям отдельных процессов: ремонтных работ, перевозок, торговли, логистических операций |
5.комплексный |
Передача во внешнее управление отдельных видов деятельности, ресурсов, функций, операций |
Таблица 2. Вторая классификация аутсорсинга по объему функций деятельности
Вид аутсорсинга |
содержание |
|
Активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг аутсорсинга на период действия договора аутсорсинга |
|
Значительная часть бизнес-процессов остается в ведении компании заказчика |
|
Стороны договора аутсорсинга являются партнерами |
|
Компания-заказчик, имеющая достаточное количество своих специалистов с высокой квалификацией, передает управление своими подразделениями сторонней организации |
|
Компания-заказчик приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывает новые системы и создает базу данных, которую затем передает клиенту |
|
Компания-заказчик и аутсорсер создают новую компанию. Персонал и активы компании-заказчика в этом случае переводятся не поставщику услуг аутсорсингая. А в совместное предприятие. Целью ведения бизнеса становится разработка новых товаров и услуг для реализации третьей стороне, повышение качества услуг переведенного подразделения. Прибыль в этом случае будет поделена между поставщиком и заказчиком улуг. |
|
Приобретение доли в акционерном капитале своего партнера. |
|
Передача компанией-производителем отдельного процесса по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Возможен вариант продажи одного или нескольких подразделений компании сторонней организации с последующим взаимодействием с ней в рамках договора аутсорсинга.
Возможны следующие варианты сотрудничества:
Производственный аутсорсинг позволяет компаниям максимально оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую продукцию. |
|
Компания-заказчик передает аутсорсеру отдельные бизнес-процессы, которые не являются для компании основными |
|
Часть бизнеса может передаваться на продолжительный срок сторонней компании, расположенной в другой географической зоне, обладающей более дешевыми трудовыми ресурсами. |
Специалисты выделяют три основных типа аутсорсинга (обычный аутсорсинг, аутсорсинг с модернизацией, аутсорсинг с полной реорганизацией) и четыре основных типа стратегии: реализация существующих возможностей, обновление, расширение, перестройка.
Таблица 3. Третья классификация аутсорсинга по типам и видам стратегии компании
Тип стратегии |
тип аутсорсинга |
||
Обычный аутсорсинг |
Аутсорсинг с модернизацией |
Аутсорсинг с полной реорганизацией |
|
Реализация существующих возможностей |
Оптимален |
Нецелесообразен |
Нецелесообразен |
Обновление |
Нецелесообразен |
Оптимален |
Нецелесообразен |
Расширение |
Нецелесообразен |
Оптимален |
Нецелесообразен |
Перестройка |
Нецелесообразен |
Нецелесообразен |
Оптимален |