7.2 Целеполагание и оценка ситуаций

Цель — это конкретное состояние или желаемый резуль­тат, к которому следует стремиться. Целеполагание — процесс формирования целей и их взаимоувязки. Целепола­гание — важнейший этап планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели сни­жают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливаются на основе принятой системы ценностей. В этом смысле ценности — первичны, цели — вторичны. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности направляют и ориентируют менеджеров, когда они сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь признание в обществе. Поэтому здесь, как нигде, важно выполнить условие народной мудрости: «Семь раз отмерь – один раз отрежь». Независимо от того, производит ли компания продукцию или только начинает свой бизнес , сначала целесообразно ответить на следующие вопросы:

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания ?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Поэтому можно выделить два направления по позиционированию компании на рынке:

• определение стратегических направлений деятельности и формирование миссии компании;

• формирование имиджа компании в деловых кругах и в глазах общественности.

Как показывает опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений, для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Только немногие компании добиваются успеха в условиях интенсивной конкуренции. В чем их преимущество и за счет, каких ключевых факторов они добиваются успеха? Во-первых, правильно определены потенциально значимые цели, которые должны быть реализованы в рыночных условиях. Во-вторых, обеспечивается концентрация ресурсов на решении поставленных проблем. В-третьих, формируется привлекательный имидж компании и обеспечивается высокая компетентность в принятии решений.

Основная общая цель компании – четко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:

1. характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;

2. товар, который фирма предлагает целевому сегменту;

3. условия выживания фирмы на рынке;

4. границы экономического пространства, в котором действует фирма;

5. условия взаимодействия с органами власти, с экономическими партнерами и конкурентами;

6. правила кадровой политики фирмы;

7. гарантии качества деятельности фирмы

Эффективность целеполагания можно определить как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной, или если бы достижение одних целей не влияло на достижение других, эффективность зависела только от экономичности исполь­зования ресурсов. На практике решение проблем требует дос­тижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Как следствие, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и, в особенности, от противоречий между целями .

Для повышения эффективности целеполагания необходимо:

• минимизировать противоречия целей;

• в случае противоречивых целей отдать приоритет целям бо­лее высокого порядка;

• организовать цели так, чтобы достижение одних способство­вало достижению других;

• обеспечить адекватность средств целям.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

• соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

• обладать ориентацией во времени ;

• быть достижимыми, то есть соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;

• обеспечиваться адекватными ей средствами;

• сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.

Цели, которые обладают вышеперечисленными качест­вами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы [3 ]. На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими . Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональная масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды и создающую основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением.

Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев эффективности [ 4].

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого "дерева целей". При этом число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.