21. Групповая динамика: коммуникации в организации.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие. Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений. О Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний). Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).

Коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот). Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов

Основная цель этого процесса – обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена. В процессе обмена выделяют 4 базовых элемента:

• отправитель

• сообщение – собственно, информация, закодированная с помощью символов

• канал – средство передачи информации

• получатель – тот человек, кому предназначена информация

Отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, и на каждом смысл информации может быть искажен или утерян.

Неформальные коммуникации- слухи. Они естественны, бороться не надо, нужно их использовать.

Существуют барьеры в коммуникационном процессе:

1. Преграды, обусловленные восприятием

Они возникают по причине конфликта между уровнями компетенции отправителя и получателя. Одна и та же информация может быть интерпретирована людьми по-разному в зависимости от имеющихся у них знаний, приобретенного опыта.

2. Плохая обратная связь

Как было уже отмечено, обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально вложен в послание.

3. Неумение слушать

К сожалению, лишь немногие обладают умением слушать собеседника.

Менеджер, который не умеет быть внимательным к другим, «глух» к возможностям варьирования беседы, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных.

22. Разрешение конфликтов: методы разрешения межличностных конфликтов, стиль сотрудничество.

Конфликт- столкновение точек зрения, приоритетов, позиций двух противоположных сторон, когда одна из сторон стремится навязать свое мнение, позицию и также стремится помешать сделать это другой стороне.

Конфликт в организациях необходим, без него новое не победит старое.

Виды конфликтов:

-внутриличностные

-межличностные

-между личностью и группой

-межгрупповой

Динамика конфликта:

-предвестники (раздражение, формальное общение, изменение поведения)

-эмоциональное выражение

-фаза спада (либо успокоение и движение в позитивном направлении, либо затаенная обида – конфликт остался)

Методы межличностного разрешения конфликтов:

1. Уход, избегание, игнорирование конфликта

2. Компромисс

3. Сотрудничество

4. Доминирование, принуждение

5. Сглаживание.

Пути к сотрудничеству: всегда открыто заявлять о конфликте; договориться о встрече сторон, когда будет сделана попытка поговорить; при встрече надо чётко очертить проблему в рамках сторон. Стиль сотрудничества

Вы активно участвуете в разрешении конфликта, отстаиваете собственные интересы, но стараетесь сотрудничать с другим человеком. Прием требует длительной работы, и особенно эффективен тогда, когда стороны имеют различные скрытые нужды.

Этот стиль является мудрым подходом, но требует определенных усилий. Он является наиболее трудным, но дает наилучшие результаты.

Доминирование не может быть нормальным стилем, т.к. профессионал не нуждается в самоутверждении через уничтожение других.

1. Внутри организации возможны 6 причин конфликта:

2. 1. Распределение ресурсов, т.к. в любой организации ресурсы всегда ограничены.

3. 2. Взаимозависимость задач, т.е. когда при выполнении своей задачи человек или группа зависят от других людей или групп.

4. 3. Различия в целях, например финансового и производственного отделов

5. 4. Различия в представлениях и ценностях. Люди будут рассматривать только те взгляды и альтернативы, которые, по их мнению, благоприятны для их групп.

6. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

7. 6. Неудовлетворительные коммуникации.

23. Формальное и неформальное управление: административное и лидерское управление. Управленческая решётка Блейка-Мутона.

Лидерство – это способность личности оказывать влияние на других. Эффективный менеджер должен быть и лидером.

Лидер и менеджер - не одно и тоже.

Лидер

1. инноватор

2. вдохновляет

3. работает по своим целям

4. использует эмоции

5. доверяет

6. превращает решение в реальность

7. обожаем

8. последователи на лидером

Менеджер

1. администратор

2. поручает

3. работает по целям администрации

4. использует аргументы

5. контролирует

6. разрабатывает решения

7. уважаем

8. подчиненные за менеджера

В организации выделяют 5 стилей управления:

1. Невмешательство – руководитель не руководит, много делает сам, добивается минимальных результатов, которых хватает только на то, чтобы удержаться в своей должности

2. Тёплая компания – внимание руководителя максимально ориентировано на человека, на работе приятная атмосфера, дружеские отношения, удобный темп работы, мало внимания уделяется результативности и задачам

3. Стиль задача – альтернатива тёплой компании, внимание руководителя сосредоточено на задаче

4. Золотая середина – руководитель в равной степени ориентирует внимание на человеческий фактор и на задачи

5. Команда – альтернатива невмешательству, руководитель максимально уделяет внимание задаче и максимально человеческому фактору.

. Управленческая решетка Роберта Блейка- (и) Джейн Моутон

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

1—1 – стиль руководства, НЕ ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

24. Реализация контрольной функции в управлении: процесс контроля и его этапы.

Контроль - процесс достижения организацией своих целей, путем установления стандартов, измерения достигнутых результатов, и проведения корректировок в случае отклонения от результатов от стандартов.

Необходимость контроля вызывают 4 причины:

- неопределенность.

- предупреждение возникновения кризисных ситуаций.

- поддержание успеха

- широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим и должен осуществляться каждым руководителем, независимо от занимаемой должности.

Виды контроля:

Предварительный – текущий – заключительный

Текущий контроль: как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники. Текущий контроль ни в коем случае не проводят одновременно с работой, а лишь замеряют результаты, полученные после выполнения всей работы или ее части. Для эффективного текущего контроля необходимо развивать систему с обратной связью.

Заключительный контроль проводится после того, как вся работа будет завершена.

Процесс контроля

Контроль может давать очень сильные негативные аспекты. Они могут быть сведены в 2 группы:

• поведение, ориентированное на контроль. Люди будут стремиться делать только то, что начальство хочет увидеть при проверке и пренебрегать той работой, где измерений нет.

• получение непригодной информации. Контроль в этом случае может побуждать давать неверную информацию, например для получения вознаграждения

Для проведения эффективного контроля рекомендуют:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Руководители должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты будут искренне восприняты и одобрены подчиненными.

2. Устанавливать двухстороннее общение. Руководитель должен открыто обсудить с подчиненными, какие значения результатов будут применены в качестве стандартов.

3. Избегайте чрезмерного контроля.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт создает хорошую мотивацию.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Вознаграждение должно быть своевременным и справедливым.

25. Базовые эталонные стратегии по М. Портеру и Ф. Котлеру.

М. Портер разработал методические подходы к выработке стратегии. Ф. Котлер разработал стратегии роста предприятия.

Подходы по М. Портеру:

1. Стратегия снижения издержек. Чем меньше с/с, тем ниже цена. Маневры в ц/о, низкая цена – увеличение объема реализации. Плюсы: охват большей доли рынка; низкая цена. Условия применения: высокий уровень организации пр-ва; наукоемкие технологии

2. Стратегия специализации – лидер в своей области деятельности, продукция имеет специфичные характерные свойства, не типичные характеристики конкурентных товаров. Покупатели охотно приобретают эти товары, несмотря на высокую цену. Условия: сильный маркетинг; специализированное оборудование; специалисты.

3. Стратегия фокусирования на определённом сегменте рынка - сочетается низкая цена и специализация, т.е. определенный товар поставляется на определенный рынок (ниша), а не на рынок вообще. Условия: постоянный мониторинг за конкурентами; исследование потребностей конкретных потребителей.

Ф.Котлер разработал 4 эталонные стратегии, они связаны с изменением 5 элементов:

- товар;

- рынок;

- отрасль;

- положение внутри отрасли;

- технология.

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

1. Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

- Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

- Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

- Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

- Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

- Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

- Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

3. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

- Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

- Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

- Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

4. Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий или осуществлять комбинированную стратегию.

26 Уровни менеджмента: управленческая пирамида, постановка задач по уровням менеджмента.

Высший

Средний

Низший

Постановка задач по уровням менеджмента:

	Стратегические задачи	Тактические задачи	Оперативные задачи	Должности
Высший	70-80%	10-20%	5-10%	Ген.директор, председатели, главные специалисты и их замы
Средний	30%	50%	20%	Начальники цехов, служб и их замы
Низший	10%	10%	80%	Мастера, начальники смен, бригадиры