10. Процессы управления: целеполагание, моделирование дерева целей, требования к целям.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).
Цель – это мысленное предвосхищение результата. Менеджеры ставят цели.
SMART анализ применим при постановки цели, и при достижении цели. Цель должна быть:
Четкой - Обязательно четко формулируйте свою цель. Всегда есть две точки «точка отправления» и «точка прибытия». Вы должны четко видеть то чего желаете.
Достижимой
Измеримой - Вам необходимо определить время, за которое будет достигнуто желаемое.
Результативной
Привязанной ко времени - Вы должны цель разбить на пункты, и при достижение каждого из них вы будете понимать, как близко вы подошли к желаемому.
Менеджеры моделируют цели в виде дерева:
Крона дерева – это задачи – конкретные программы с указанием, что надо делать, когда и кто будет делать.
11. Процессы управления: оценка ситуации методами swot, step, smart – анализа.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
SWOT-анализ применяется для: анализа факторов конкурентного окружения,планирования реализации стратегий.
STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (демография, модели поведения покупателей, мнения и отношение потребителей, представления СМИ) , технологических (развитие конкурентных технологий, доступ к технологиям, лицензирование, патенты), экономических (экономическая ситуация и тенденции, динамика ставки рефинансирования, уровень инфляции, платежеспособный спрос населения), политических (текущее законодательство на рынке, регулирующие органы и нормы, государственное регулирование конкуренции, выборы на всех уровнях власти) Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение.
В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. - Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют вероятность воздействия на предприятие. - Оценка важности каждого фактора путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице.
- Оценка степени влияния каждого фактора по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. - Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки.
SMART анализ применим при постановки цели, и при достижении цели. Цель должна быть:
Четкой - Обязательно четко формулируйте свою цель. Всегда есть две точки «точка отправления» и «точка прибытия». Вы должны четко видеть то чего желаете.
Достижимой
Измеримой - Вам необходимо определить время, за которое будет достигнуто желаемое.
Результативной
Привязанной ко времени - Вы должны цель разбить на пункты, и при достижение каждого из них вы будете понимать, как близко вы подошли к желаемому.
Матрица SPACE —метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя. После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил.
Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как:
агрессивное (типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества),
конкурентное (типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество),
консервативное (чаще всего характерна для стабильной отрасли, предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая)
оборонительное (типична для экономически непривлекательных видов деятельности).
12. Процессы управления: принятие управленческих решений. Методы принятия управленческих решений – метод Дельфи, мозговой атаки, интуитивный и др.
Управленческими являются не каждые решения руководителя, а только те, которые:
- используются в ситуации выбора из альтернатив, эти альтернативы примерно равноценны для того, кто принимает решение;
- если это решение воспринимается теми, на кого оно влияет в качестве обязательного к исполнению.
Методы принятия управленческих решений:
Метод суждения – используется логика, опыт прошлого (свой и других). Этот метод экономически дешёвый, быстрый, но иногда опыт прошлого может тянуть назад развитие организации
Интуитивный метод – интуитивные решения очень рискованные, т.к. интуиция означает отсутствие логики. Но руководитель, который использует интуицию должен оценить, обладает ли он ею, дают ли эти решения эффекты
Научно-обоснованный метод включает в себя несколько этапов
Намечается многовариантное решение проблемы
По общим соображениям отбрасываются явно нереальные и неэффективные
Оставшиеся варианты должны быть оценены по специальным методикам; при этом надо обосновывать критерии оценки, относительно которых делается выбор наилучшего решения. В качестве критериев могут быть: максимизация прибыли, минимизация затрат, срок окупаемости, стандарты, ГОСТы и т.д.
Методично делаются расчёты по всем вариантам, сравниваются с критериями и выбирается одно решение.
Метод мозгового штурма. Основная идея этого метода – побуждать людей к свободному генерированию большого числа идей, которые улучшают качество принимаемых решений. Этот метод пригоден для решения проблем, которые не являются комплексными и не поддаются чёткому описанию. Алгоритм проведения:
Стадия подготовки. Выносится проблема, участники с характером проблемы знакомятся заранее. Участников может быть от 4 до 10 человек, которые из разных подразделений организации. Определяется ведущий.
Стадия поиска. Ведущий представляет проблему, все участники без критики высказываются, развиваются идеи и менеджер это фиксирует по протоколу, затем обобщаются результаты.
Стадия отбора. Специальный комитет оценивает идеи, решается пригодны ли эти идеи, если «да», то используются результаты.
Метод Дельфи применяется когда сбор группы затруднён. Участникам не разрешается встречаться и обмениваться мнениями. Этот метод затратный. Логика проведения метода:
Члены группы отвечают на детально сформулированный перечень вопросов о проблеме
Каждый участник отвечает на эти вопросы независимо и анонимно
Все ответы обрабатываются, готовится документ с вариантами решений
Каждый участник получает копию этого документа
Знакомится с документом, получает дополнительную информацию и может внести дополнения
Последние 2 этапа повторяются несколько раз, пока не выработается согласованное решение.
13. Механизмы менеджмента: средства управления – коммуникации, консалтинг, методики, программные продукты.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, вертикальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие. Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских предложений. О Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным (передача сотрудникам указаний). Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией. Внешние коммуникации - обмен информацией, который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).
Коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. При работе предприятия особое значение имеет письменная форма (документооборот). Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов
Мeтoды yпpaвлeния пoдpaздeляютcя нa cлeдyющиe гpyппы: 1. Админиcтpaтивныe мeтoды yпpaвлeния пpeдпoлaгaют, чтo вcя дeятeльнocть opгaнизaции ocнoвывaeтcя нa жecткoм пoдчинeнии paбoтникoв и нa иx бecпpeкocлoвнoм выпoлнeнии yкaзaний, зaчacтyю ocнoвaннoм нa пpинyждeнии. Отличитeльнoй чepтoй дaннoгo мeтoдa являeтcя пooщpeниe иcпoлнитeльнocти, a нe инициaтивнocти.
2. Экoнoмичecкиe мeтoды ocнoвaны нa мaтepиaльнoй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв и пoзвoляют aктивизиpoвaть иx дeятeльнocть. peзyльтaтaм. 4. Сoциaльнo-экoнoмичecкиe мeтoды мaтepиaльнoe вoзнaгpaждeниe yдoвлeтвopяeт ocнoвныe пoтpeбнocти paбoтникa и y нeгo вoзникaют пoтpeбнocти бoлee выcoкoгo пopядкa (пo тeopии мoтивaции Мacлoy). XX в. 5. Сoциaльнo-пcиxoлoгичecкиe мeтoды пoдpaздeляютcя нa двa видa вoздeйcтвия:
coздaниe блaгoпpиятнoгo мopaльнo-пcиxoлoгичecкoгo климaтa в кoллeктивe и yвaжитeльныx (дoвepитeльныx) oтнoшeний мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнными;
пpeдocтaвлeниe вoзмoжнocти paзвития и peaлизaции личныx cпocoбнocтeй paбoтникoв, чтo в peзyльтaтe пpивeдeт к пoвышeнию yдoвлeтвopeннocти и, кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocти paбoты coтpyдникoв и пpeдпpиятия в цeлoм.
Вce вышeпepeчиcлeнныe мeтoды нe cтoит пpoтивoпocтaвлять, тaк кaк нaибoльшeгo peзyльтaтa opгaнизaция мoжeт дoбитьcя тoлькo пpи иx взaимoдeйcтвии.
Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но, к сожалению, такого не существует. Цель систем — содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:
ERP — система планирования ресурсов предприятия
EAM — системы управления основными фондами предприятия
MES — системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами
WMS — системы управления складами
CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами
SCM — системы управления цепочками поставок
CMMS — компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием
Консалтинг — деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности. Цель консалтинга — помочь менеджменту в достижении заявленных целей.Иными словами консалтинг - это любая помощь,по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемая внешними консультантами, для решений той или иной проблемы.[1]. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, организационному, стратегическомуОсновная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.
14. Механизмы менеджмента: методы управления – метод Дельфи, логических суждений, метод принятия рациональных управленческих решений. (см. 14 вопрос)
Управленческими являются не каждые решения руководителя, а только те, которые:
- используются в ситуации выбора из альтернатив, эти альтернативы примерно равноценны для того, кто принимает решение;
- если это решение воспринимается теми, на кого оно влияет в качестве обязательного к исполнению.
Методы принятия управленческих решений:
Метод суждения – используется логика, опыт прошлого (свой и других). Этот метод экономически дешёвый, быстрый, но иногда опыт прошлого может тянуть назад развитие организации
Интуитивный метод – интуитивные решения очень рискованные, т.к. интуиция означает отсутствие логики. Но руководитель, который использует интуицию должен оценить, обладает ли он ею, дают ли эти решения эффекты
Научно-обоснованный метод включает в себя несколько этапов
Намечается многовариантное решение проблемы
По общим соображениям отбрасываются явно нереальные и неэффективные
Оставшиеся варианты должны быть оценены по специальным методикам; при этом надо обосновывать критерии оценки, относительно которых делается выбор наилучшего решения. В качестве критериев могут быть: максимизация прибыли, минимизация затрат, срок окупаемости, стандарты, ГОСТы и т.д.
Методично делаются расчёты по всем вариантам, сравниваются с критериями и выбирается одно решение.
Метод мозгового штурма. Основная идея этого метода – побуждать людей к свободному генерированию большого числа идей, которые улучшают качество принимаемых решений. Этот метод пригоден для решения проблем, которые не являются комплексными и не поддаются чёткому описанию. Алгоритм проведения:
Стадия подготовки. Выносится проблема, участники с характером проблемы знакомятся заранее. Участников может быть от 4 до 10 человек, которые из разных подразделений организации. Определяется ведущий.
Стадия поиска. Ведущий представляет проблему, все участники без критики высказываются, развиваются идеи и менеджер это фиксирует по протоколу, затем обобщаются результаты.
Стадия отбора. Специальный комитет оценивает идеи, решается пригодны ли эти идеи, если «да», то используются результаты.
Метод Дельфи применяется когда сбор группы затруднён. Участникам не разрешается встречаться и обмениваться мнениями. Этот метод затратный. Логика проведения метода:
Члены группы отвечают на детально сформулированный перечень вопросов о проблеме
Каждый участник отвечает на эти вопросы независимо и анонимно
Все ответы обрабатываются, готовится документ с вариантами решений
Каждый участник получает копию этого документа
Знакомится с документом, получает дополнительную информацию и может внести дополнения
Последние 2 этапа повторяются несколько раз, пока не выработается согласованное решение.
15. Диверсификация менеджмента, типология: стратегия диверсифицированного роста – горизонтальная, вертикальная и др.
Диверсификация – это разнообразия и совмещения различных видов деятельности.
Диверсификационный рост реализуется когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт
• новый бизнес может вызвать эффект синергии, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
Существует три разновидности диверсификации.
- Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.
- Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.
- Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.