2.2 Анализ построения подсистем управленческого учета в ооо «Автоград»

В полный пакет документов, регламентирующий регулярное составление управленческой отчетности в ООО «Автоград», входят: Положение об управленческом учете и отчетности, Порядок составления управленческой отчетности, Методика составления товарного баланса и Методика составления консолидированного баланса.

Рассмотрим вышеперечисленные составляющие управленческого учета и отчетности ООО «Автоград» подробнее.

Положение об управленческом учете и отчетности.

Управленческая отчетность – регулярная формализованная форма представления текущего финансового состояния в ООО «Автоград» ее управленческому персоналу. Она обеспечивает управленческий персонал в ООО «Автоград» своевременной и полной информацией о финансово–хозяйственной деятельности вверенных им подразделений для принятия управленческих решений.

Подготовка управленческой отчетности производится в рамках системы управленческого учета ООО «Автоград».

Система управленческого учета ООО «Автоград» служит целям финансового управления и обеспечивает:

– сбор и анализ информации о доходах компании,

– сбор и анализ информации о затратах, издержках и себестоимости продукции,

– контроль доходов и расходов компании с помощью процедур планирования,

– оценку деятельности центров ответственности компании,

– сбор и анализ информации нефинансового характера в управленческих целях.

Система управленческого учета ООО «Автоград», как было указано ранее, базируется на принципах учета, при этом находится в неразрывной связи с технологиями управления компанией и учитывает методологии, связанные с функциональными процессами на предприятии.

Функционирование системы управленческого учета осуществляется силами специалистов отдела учета и отчетности, наделенных соответствующими полномочиями, действующих в составе специализированной группы управленческого учета.

Управленческая отчетность ООО «Автоград» составляется в трех основных формах в разрезах центров ответственности, а по затратам – также в разрезах «постоянные/переменные» и «прямые/косвенные». Помимо этого составляются справки по отдельным статьям управленческой отчетности, представляющие собой аналитические ведомости, дополнительно развернутые в заданном управленцами Компании разрезе.

Три основные формы отчетности состоят из Балансового Листа (БЛ), Отчета о Доходах и Расходах (ДР) и Отчета о Движении Денежных Средств (ДДС).

В целях контроля и управления деятельностью всей компании в целом через контроль за деятельностью центров ответственности, используется процесс бюджетного планирования.

Контроль деятельности центров ответственности осуществляется путем сопоставления плановых (бюджетных) и фактических показателей деятельности центра с последующим анализом причин отклонений с целью стимулирования благоприятных и нейтрализации неблагоприятных тенденций. Управленческие воздействия на основании информации о причинах отклонений фактических показателей от плановых, называются Управлением по отклонениям.

Разнообразие и большой объем потребляемых материальных ресурсов, без соответствующей информационной поддержки и приведения к единообразию управленческого и бухгалтерского учета, делает не­эффективным сплошной учет и контроль состояния запасов. Без системати­зации и классификации всего многообразия, потребляемых материальных ресурсов эффективно управлять такими запасами не­возможно. Использование ABC – классификации и анализа номенклатуры потребляемых ресурсов должны позволить выделить важнейшие группы и позиции, и определить для них стратегию управления. В ходе исследования было проведено статистическое исследование номенкла­туры потребляемых материальных ресурсов по 45 позициям. ABC анализ проведен по двум признакам – годовому объему потребле­ния и значимости, что позволило определить методы планирования и управ­ления запасами по выделенным группам и предложить методику расчета максимального, страхового, текущего и гарантийного запасов.

Классификация и систематизация материальных ресурсов позволит снизить нагрузку на оперативных работников МТО по контролю состояния запасов, так как избавит их от необходимости частого подсчета запасов с жесткими допусками по всем выделенным номенклатурным позициям. Это особенно важно при существующей технике регистрации и обработки ин­формации о расходе материальных ресурсов, то есть. практиче­ски ручной обработке всего массива информации. Таким образом, жесткому и частому контролю должны подвергаться не все номенклатурные позиции, а только около 25%. Это позволит эффективно контролировать уровень и состояние запасов и сократить как затраты как на формирование запасов, так и на их содержание. Анализ концепций управления запасами показал, что наиболее приемлемой является адаптивная система управления запасами, сочетающая плановые и реактивные методы планирования. Дан­ная система способна видоизменяться, приспосабливаясь к изменению объ­ема работы, структуры ООО «Автоград», требующих ремонта и степени изно­са основных средств. Однако использование данной системы требует интенсивного информационного обеспечения и выработки, четких правил ее корректиров­ки с целью минимизации издержек.

Использование различных систем и методов управленческого учета на ООО «Автоград» основано, на информационной базе, более разнообразной, чем в бухгалтерском учете. Поэтому важно добиться формирования и использования информации позволяющей максимально использовать не только методы бухгалтерского учета, но и анализа по системе ABC, EOQ.

Система информа­ционного обеспечения планирования и прогнозирования представляет собой механизм сбора и анализа данных, составление плана, прогноза и передачи пользователям результатов планирования и прогнозирования. Она облегчает накопление и обработку данных и дает возможность учитывать такие внеш­ние факторы как изменение цен и ассортимента закупаемой продукции, ха­рактера конкуренции поставщиков и общие экономические условия. Осуще­ствление информационной поддержки управления с применением внутрихозяйственных аналитических систем ‑ предмет интересов руководителей и менеджеров служб многих.

Внутреннее уст­ройство системы информационного обеспечения должно позволять не толь­ко выявлять эти изменения, но и реально их использовать. Результаты внут­реннего управленческого анализа являются основой для выработки управ­ленческих решений. При этом внутрихозяйственная аналитическая работа отличается значительными объемами перерабатываемых данных и повы­шенными требованиями к оперативности ее проведения. Это означает, что при значительной автоматизации системы она должна иметь отлаженный механизм выявления этих изменений. Ввиду значительного разветвления и многообразия хозяйственных связей, а также естественного желания руко­водителей предприятий вести строгий учет и контроль, за системой управления материальными запасами.

В настающее время на ООО «Автоград» в области материально-технического снабжения используется большое количество информационных систем, как правило, не связанных между собой, использующих разные алгоритмы формирования и хранения данных. В связи с этим увеличивается время обработки информации для формирования отчетности и предоставления ее руководству для принятия управленческих решений. Зачастую, когда требуется оперативность принятия решений, на сбор информации уходит несколько дней, то есть теряется актуальность информации. Несовер­шенство информационной поддержки учета наличия и состояния запасов приводит к необоснованным заявкам. Все это неблагоприятно влияет на финансовые показатели, приводит к срывам плановых работ, не обеспечивает оперативного решения экстренных ситуаций с наименьшими потерями.

Внедрение логистической информационной системы SAPR/3 на ООО «Автоград» осуществляется по этапам и встречается с тем же рядом проблем, что и у других отечественных пользователей. Это высокая стоимость про­граммного продукта и обучения пользователей, несовместимость с истори­чески сложившейся технологией учета, отсутствие автоматизации на этапе учета, отсутствие материальной заинтересованности во внедрении системы.

Вместе с тем наличие автоматизированного учета в принципе позволяет получать информацию о движении материальных ресурсов, не ставя в известность линейные предприятия, и тем самым исключать возможность «корректировки» в нужную сторону. Но для этого необходимо создать единую и целостную подсистему «Запасы» в рамках программы информатизации ООО «Автоград» и восстановить, нормативную базу и устранить несовместимость с исторически сложившейся технологией учета. При этом необходимо учитывать отсутствие автоматизации на этапе первичного учета в структурных подразделениях и отсутствие материальной заинтересованности у исполнителей в ее внедрении, так как на начальном этапе это увеличивает у них затраты времени. Решение данных вопросов потребует времени, и средств, но позволит оптимизировать материальные финансовые и денежные потоки.

Допустим, ООО «Автоград» собирается выпускать изделие «Входная группа еврорычаг», которую мы для наглядности назовем изделие «А», которое состоит из двух элементов, подвеска «Б» и балка «В». Деталь «Б», в свою очередь состоит из «Г» (направляющий элемент) и «Д» (упругий элемент). «В» в свою очередь состоит из осей «Г» и «Е». Путем простых вычислений определяем, что при необходимости изготовления 100 изделий «А», то есть при заявке на 100 входных групп, потребуется:

Узел «Б»= 2*количество «А»=2*100=200

Узел «В»=3* количество «А»=3*100=300

Деталь «Г»=1* количество «Б»+2*количество «В»=1*200+2*300=800

Деталь «Д»=2*количество «Б»=2*200=400

Деталь «Е»=2*количество «В»=2*300=600

Дерево структуры продукта «А» представлено на рис. 3.

Рис. 3. Дерево структуры продукта «А»

Теперь определим сроки необходимые для получения этих деталей и сырья (могут либо производиться собственными силами, либо поставлять сторонними поставщиками). Допустим, изготовление «А» занимает одну неделю, «Б» – две недели, «В»– две недели, «Г» – три недели, «Д» – одну неделю, «Е» – одну неделю. Если известна дата когда потребуется изделие «А», то можно составить календарный план, в котором будет указано, когда необходимо заказывать (и получать) все нужные нам элементы, чтобы своевременно удовлетворить спрос на изделие «А» В табл. 5 показано, когда какие детали и сырье могут потребоваться.

Таблица 5

План потребности в материалах на семинедельный период изготовления 100 изделий «А»

		1	2	3	4	5	6	7
А	Дата потребности							100	А, время выполнения заказа 1 неделя
	Дата заказа						1 00
Б	Дата потребности						200		Б, время выполнения заказа 2 недели
	Дата заказа				200
В	Дата потребности						300		В, время выполнения заказа 2 недели
	Дата заказа				3 00
Г	Дата потребности				8 00				Г, время выполнения заказа 3 недели
	Дата заказа	800
Д	Дата потребности				400				Д, время выполнения заказа 1 неделя
	Дата заказа			400
Е	Дата потребности				6 00				Е, время выполнения заказа 1 неделя
	Дата заказа			600

Это и есть план потребностей в материалах, основанный на спросе на изделие «А», структуру изделия и времени, необходимом для изготовления или получения каждого элемента.

Если основой для разработки плана в MRP является готовое изделие и «нулевой уровень запасов», превышающих требуемое заказчиком количество готовых изделий, то производство начинается с другой стороны – с сырья находящихся в самой ранней стадии производственного плана. Главными задачами MRP – системы является управление запасами при зависимом спросе на продукции, назначение приоритетов производства отдельно по изделиям, а также планирование производственной мощности.

Управление запасами здесь:

– заказать нужные материалы и комплектующие;

– определит оптимальный размер заказа;

– установить срок выполнения заказа.

Цели управленческого учета, который обеспечиваются MRP–системой, ничем не отличается от целей любой другой системы управления запасами: улучшение обслуживания потребителей, минимизация капиталовложений в запасы и максимизация эффективности производства.

Концепция MRP предполагает ускорение поставок материалов в тех случаях, когда их отсутствие приводит к задержке выполнения производственного плана в целом, и, наоборот, задержку их, когда выполнение плана опережает намеченный график. Всегда, за исключением случая особого дефицита, желательно не создавать запасы до возникновения реальной потребности в них, поскольку такие запасы связывают финансы, требуют складов, препятствуют внесению изменений в конструкцию изделий и не позволяют отменить или отложить заказы.

Системы управления и, соответственно управление материальными ресурсами проходят эволюционные процессы и появляются новые принципы управления материальными запасами. В последнее десятилетие получила распространение сеть удаленных производственных и непроизводственных объектов управления. Рост числа корпораций, развитие НТП, работа с нано–материалами, потребовала от предприятий поиск методики, позволяющие оптимизировать решение управленческих задач. В конце XX в. был введен в обращение ERP–система. ERP–система на сегодняшний день полностью себя не показывает, так как проблема кроется в руководстве компании. Недостаточная заинтересованность высшего руководства и не понимание того, что ERP–система, это не просто компьютерная система, а принципиально новая концепция организации всей фирмы. Программа должным образом не систематизирована, и представляет собой надстройку над MRPII, нацеленную на оптимизацию работы с удаленными объектами управления. Сегодня, под ERP–системой подразумевается MRPII–система, с расширенными возможностями работы с сетью филиалов и зависимых компаний.

Разработка «вручную» плана потребности в материалах включающего тысячи или всего лишь сотни сырья, сложна для практического использования. Так как требует большого объема вычислений и должна располагать огромным количеством данных о состоянии различных запасов (количество материалов в наличии, заказанных, в пути и т.п.). Соответственно потребуется компьютерное планирование. Современные MRP-системы хорошо проработанные с технической точки зрения. Тем не менее, с ними возникают не мало проблем, а попытки инсталляции их в компании, зачастую заканчиваются неудачей. Это тем более неприятно, так как многие из них стоят десятки или даже сотни тысяч долларов. Проблемы, как мы уже говорили, корятся в руководстве компании и в непонимании того, что MRP–система не является самодостаточной, автономной системой управления. Она лишь часть общей системы управления предприятием. Обращение с MRP–системой требует повышенной точности и внимания. Что часто требует изменения стиля работы и постоянной модернизации баз данных. Например, наличие физического свободного доступа к складским запасам приводит к разнице между реальными запасами и запасами «на бумаге». Кроме того, перечни материалов и их нормативы часто устаревают, как и требование к конструкторской документации. Все это должно немедленно отражаться в компьютерных файлах MRP–системы, иначе она просто превращается в дорогостоящую игрушку или даже источник производственных проблем. В этих случаях ее начинают обвинять в чрезмерной жесткости, мол, она не позволяет «отойти от плана». На самом деле это просто говорит о несовместимости MRP–системы и организационной расхлябанности, часто присуща российским производственным предприятиям.

Мы считаем, что на ООО «Автоград» необходимо внедрить MRP–систему управления материальными запасами. При внедрении системы в первые месяцы работы на предприятии могут возникнуть ряд проблем, о которых мы говорили выше, что необходимо будет учесть руководству ООО «Автоград» и отчасти изменить систему управления предприятия в целом, начиная от организационной структуры и корпоративной культуры до автоматизированных систем управления.