3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «ФОРЕСТ» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

· во-первых, исходя из описания трудовых функций в гостинице “ФОРЕСТ” должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

· во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

· в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной сферы формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на гостиницу “ФОРЕСТ” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

· мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

· удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

· демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру отдел приема и размещения гостиницы «ФОРЕСТ», администратор, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 4.

Таблица 4.

Составные части заработанной платы

№

Наименование частей заработной

платы

Доля в общей сумме заработанной платы

1 Основная (базовая) часть 50%

2 Надбавки за выработку 40%

3 Надбавки за выслугу лет 5%

4 Коллективные премии 15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной смены администратора (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство гостиницы ФОРЕСТ может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.5.

Таблица 5.

Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.руб.) 1000 2900 1500 2500 2100 1200 1700 2600 1100 2200 1200 1100 2400 2600

Ранжированный ряд 1000 1100 1100 1200 1200 1500 1700 2100 2200

2400

2500 2600 2600 2900

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

(1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

(2)

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

(3)

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Вторуй тур.

Таблица 6.

Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.руб.) 950 2000 1900 1100 900 2000 2600 1500 2200 1000 1200 1100 1200 1300

Ранжированный ряд 900 950 1000 1100 1200 1200 1300 1400 1500 1900 2000 2000 2200 2600

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.

Таблица 7.

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.) 1200 1350 1100 1000 1300 1200 1000 1450 1200 1500 1000 1200 1400 1100

Ранжированный ряд 1000 1000 1000 1100 1100 1200 1200 1200 1200 1300 1350 1400 1450 1500

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Таблица 8.

Общие результаты экспертизы по турам

Тур

Интервал (тыс.руб.) Средняя оценка в туре (тыс. руб.)

Вариация,%

1 1200 – 2500 1864,3 35

2 1100 – 2000 1517,8 33,6

3 1100 - 1350 1221,4 13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2010 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:

· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.

· надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.

· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

· коллективная премия составит 15% =3801 руб.

· премия из фонда директора 10% =2534 руб.

Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены администраторов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 9.

Составные части заработанной платы

Сотрудники Зарплата до внедрения системы стимулирования Зарплата после внедрения системы стимулирования

Администраторы

-основная часть

-фиксированная премия

-основная часть 50%

-надбавки за выработку 40%

-надбавки за выслугу лет 5%

-коллективные премии 15%

-премии из фонда директора 10%

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 10.

Таблица 10.

Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники

Составные части

Зарплата до

внедрения системы стимулирования (руб.)

Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.)

администратора основная часть 25340 12670

фиксированная премия - -

надбавка за выработку - 10136

надбавка за выслугу лет - -

коллективная премия - 3801

премия из фонда директора - 2534

Итого: 25340 29141

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «ФОРЕСТ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «ФОРЕСТ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «ФОРЕСТ»:

· использование принципа формирования эффективных команд;

· вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

· внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы стимулирования труда в гостиницы «ФОРЕСТ» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно.

Оценить/Добавить комментарий:

Имя:

Оценка:

Неудовлетворительно

Удовлетворительно

Хорошо

Отлично

Работы, похожие на Дипломная работа: Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"

... гостеприимства на примере малой гостиницы "Вероника"

Введение До перехода к рыночной экономике гостиничные предприятия являлись государственными учреждениями, которые субсидировались из бюджета ...

На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того, как скоро ...

Эти сотрудники - лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице. Раздел: Рефераты по физкультуре и спорту

Тип: дипломная работа Просмотров: 33189 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских ...

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Г. МОСКВЫ "МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИСТСКОГО И ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО ...

Практический опыт автора в службе приема и размещения гостей позволил детально изучить технологию работы гостиничного предприятия и организационные особенности, а также выявить ...

Так, гавайские гостиницы корпорации "Hyatt" и "Hilton", сейшельская собственность "Le Meridien", гостиницы острова Маврикий, входящие в национальную гостиничную цепочку "New ... Раздел: Рефераты по физкультуре и спорту

Тип: дипломная работа Просмотров: 9273 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Повышение конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства (на ...

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Амурский государственный ...

во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы - портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.

И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одной гостиницы (или гостиничных услуг), мотивация приобретения гостиничных услуг различна. Раздел: Рефераты по маркетингу

Тип: дипломная работа Просмотров: 13643 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

... подбора и отбора персонала на примере гостиницы "Арена"

Введение Работа любой российской организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает ...

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы "Арена" можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации ...

2.7 видно, что большинство сотрудников гостиницы "Арена" хотели бы видеть в виде вознаграждений премирование - 35%, по 20% - подарки к праздникам и организация праздников для ... Раздел: Рефераты по менеджменту

Тип: дипломная работа Просмотров: 34502 Комментариев: 1 Похожие работы

Оценило: 3 человек Средний балл: 4.7 Оценка: неизвестно Скачать

Анализ технологии гостиничного хозяйства и организации труда гостиницы

Федеральное агентство по образованию ГОУВПО "Удмуртский государственный университет" Институт экономики и управления Кафедра отраслевой экономики ...

Директор гостиницы определяет эффективные способы мотивации гостиничного персонала, определяет сроки переквалификации сотрудников.

Технологический процесс оказания гостиничной услуги включает в себя: встречу гостя при входе в гостиницу; регистрацию, оформление документов и размещение гостя; обслуживание в ... Раздел: Рефераты по менеджменту

Тип: дипломная работа Просмотров: 7561 Комментариев: 4 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Основополагающая роль средств размещения в туризме

Тема: Основополагающая роль средств размещения в туризме Содержание Введение. 3 1. Теоретические аспекты средств размещения в туризме. 7 1.1 Индустрия ...

Для того чтобы накормить гостей, необходимы приготовление блюд на кухне, продажа приготовленных продуктов, алкогольных и безалкогольных напитков, обслуживание постояльцев гостиницы ...

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых ... Раздел: Рефераты по физкультуре и спорту

Тип: дипломная работа Просмотров: 3512 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 1 человек Средний балл: 4 Оценка: неизвестно Скачать

Гостиничное хозяйство

Содержание Введение ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА 1.1 История развития гостиничного хозяйства 1.2 Особенности работы в сфере ...

Многие специалисты по организации гостиничного дела рекомендуют внедрять передовые технологии обслуживания, а в качестве примера приводят опыт работы одной из гостиниц в Токио, в ...

Строительство центральных гостиниц шло неравномерно: обычно инвесторы начинали вкладывать средства после очередной волны правительственных постановлений, направленных на ... Раздел: Рефераты по физкультуре и спорту

Тип: курсовая работа Просмотров: 9385 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО ...

Дипломная работа по теме: Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский") Содержание Введение 1. Теоретические основы ...

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [20, c. 490].

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, премий и других единовременных ... Раздел: Рефераты по менеджменту

Тип: дипломная работа Просмотров: 18241 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 1 человек Средний балл: 2 Оценка: неизвестно Скачать

Корпоративная культура в индустрии гостеприимства

Федеральное агентство по образованию ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ФИЛИАЛ Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального ...

Являться и быть признанной процветающей международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на ...

Внедрение разработанных автором работы предложений в совокупности с уже используемыми в гостинице "Северная" стандартами обслуживания, Кодексом Корпоративного поведения ОАО ... Раздел: Рефераты по физкультуре и спорту

Тип: дипломная работа Просмотров: 4230 Комментариев: 0 Похожие работы

Оценило: 0 человек Средний балл: 0 Оценка: неизвестно Скачать

Организация рекламной деятельности на предприятиях гостиничного ...

Министерство образования Российской Федерации ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И РАЗВИТИЯ РЫНКА КАФЕДРА ГОСТИНИЧНОГО И ...

Организация рекламной деятельности на предприятиях гостиничного комплекса (на примере гостиницы "Холидей Ин Москва Виноградово"

Как было отмечено выше, в обязанности сотрудников службы приема и размещения входит бронирование номеров, регистрация и расселение гостей, координация и контроль предоставляемых ... Раздел: Рефераты по рекламе

Тип: реферат Просмотров: 10931 Комментариев: 5 Похожие работы

Оценило: 12 человек Средний балл: 4.2 Оценка: 4 Скачать

Повышение материальной заинтересованности сотрудников гостиницы в результатах труда!!!!!!!!!!

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона».1 Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Интурист» в Ростове-на-Дону были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.

Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

В гостинице «Интурист» было предложено выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов:

Таблица 1

Основные категории мотивов и стимулов

1 группа -----материальное вознаграждение

____________заработная плата,участие в прибылях,приобретение акций ,материальные выплаты,выплаты по результатам работы.

2 группа------социальное обеспечение ___________медицинское страхование,пенсионное страхование,социальные льготы,забота о детях и родственниках,оздоровительные мероприятия,особые условия труда.

3 группа--------моральное вознаграждение_______грамоты,ценные подарки,звания(например:"лучший портье месяца"),сувениры,устное поощерение,хорошие отношения с коллегами и руководителем.

4 группа---------обучение,повышение квали-

фикации

_______тренинги,курсы,семинары в рамках фирмы и за её пределами,адаптация новых сотрудников,новые знания.

5 группа--------групповая мотивация__________миссия,корпоративная культура,принадлежность команде,социально-психологический климат,соответствие целям,получение информации.

6 группа--------уровень ответственнос-

ти и делегирование пол-

номочий. ________ответственность за других людей,участие в управлении,самовыражение,ощущение значимости,проявление инициативы,власть.

7 группа--------возможность карьеры,

участие в принятии ре-

шений. ________свобода выбора действий,удовлетворение собственных амбиций,достижение более высокого положения в обществе,применение имеющихся знаний и навыков,оправданные ожидания.

8 группа-------оценка труда ________признание достигнутых результатов,ориентация на успех,удовлетворённость трудом,уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице «Интурист» был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).

Пример:

1:

Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом: занимаемая должность — руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов; возраст — от 35 до 45 лет; пол — мужской; национальность — русский; количество лет, проработанных в гостинице, — от 5 до 10 лет.

2:

Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.

3:

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица, представленная в таблице 2, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 2

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов:

Оценка сотрудника,полученная

в результате оттестации

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков и т.д. В то же время для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение. Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Путешествуя по Интернету Стартовые оклады выпускников учебных заведений Японии (тыс. иен)

Повышение материальной заинтересованности сотрудников гостиницы в результатах труда

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона».1 Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Интурист» в Ростове-на-Дону были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.

Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

В гостинице «Интурист» было предложено выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов:

Таблица 1

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице «Интурист» был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).

Пример

Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом: занимаемая должность — руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов; возраст — от 35 до 45 лет; пол — мужской; национальность — русский; количество лет, проработанных в гостинице, — от 5 до 10 лет.

Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица, представленная в таблице 2, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 2

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков и т.д. В то же время для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение. Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Путешествуя по Интернету Стартовые оклады выпускников учебных заведений Японии (тыс. иен)