8.2. Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

8.2.1. Стратегические группы

Стратегическая группа - это группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке.

Например, в производстве крупной бытовой техники выделяют четыре стратегические группы (рис 8.2.):

- группа А состоит из одного конкурента;

- группа Б - из трех основных конкурентов;

- группа В включает в себя четыре компании;

- группа Г – две компании.

Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты:

- во-первых, высота барьеров при входе в каждую группу различна;

- во-вторых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее основными конкурентами.

8.2.2. Цели

Компании должно задать себе вопросы: что ищет каждый из соперников на рынке?; что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов.

Каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д.

Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакцию на события, происходящие на рынке. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.

8.2.3. Сильные и слабые стороны

А). Компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1) доминирующая позиция. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями;

2) сильная позиция. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов;

3) благоприятная позиция. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами;

4) надежная позиция. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения;

5) слабая позиция. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок;

6) нежизнеспособная позиция. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Б). Для оценки положения конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные:

- доли рынка;

- ассоциации с компанией (доли «памяти»);

- предпочтения потребителей (доли «сердца»).

В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

8.2.4. Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов:

- одни не торопятся отвечать;

- другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен);

- третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий:

1) неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа;

2) разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов); стратегию наступления;

3) «конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стремительно (никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам);

4) непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов.