4.3. Использование моделей бизнес-портфелей компании, ускорение роста стратегических бизнес-единиц и стратегическое планирование бизнеса

4.3.1. Использование моделей бизнес-портфелей компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей.

Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам:

- развивать стратегическое мышление и глубже осознавать экономику бизнеса;

- улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации;

- заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы;

- принимать решения о ликвидации «безнадежный» деятельности, а также о дополнительном финансировании перспективных видов деятельности и т.д..

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности:

- применяющие эти модели компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем;

- поскольку в моделях используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса;

- большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит выбор оптимальной стратегии;

- эти модели не отражают взаимодействий различных направлений деятельности организации.

4.3.2. Ускорение роста стратегических бизнес-единиц

Ускорение темпов роста стратегических бизнес-единиц (СБЕ) возможно, через:

1) интенсивный рост. Определение новых возможностей интенсивного роста компании можно определить через матрицу Продукт/Расширение рынка. Компания:

- решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок);

- рассматривает вопрос о поиске или формировании новых рынков, выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка);

- оценивает возможность разработки новой продукции для имеющихся рынков;

- делает так, чтобы (в последствии) появилась возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации).

2) интеграционный рост, т.е. поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанных с возможностями компании. Нередко положение дел в компании изменяется при:

- обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-поставщиков);

- прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов);

- горизонтальной интеграции (приобретение конкурентов);

3) диверсификационный рост, т.е. когда ресурсы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта (поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании). Известны три основных типа диверсификации:

- во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции (стратегия концентрической диверсификации);

- во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия горизонтальной диверсификации);

- в-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгломератной диверсификации).