4.2. Модели бизнес-портфелей и их использование компанией при стратегическом планировании
4.2.1. Модель Бостонской консультативной группы
А). Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консультационной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.1):
1)
на матрице имеются восемь окружностей,
которые представляют собой размеры и
рыночные позиции восьми подразделений
гипотетической компании. Объем продаж
каждого
бизнеса пропорционален площади круга. Цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании;
2) на вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка;
3) на горизонтальной оси матрицы отражена относительная доля рынка, которая показывает соотношение доли рынка стратегической бизнес-единицы (СБЕ) и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке;
4) матрица разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании;
5) «вопросительные знаки», которыми обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значительных денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал
6) «звезды» - это лидеры стремительно развивающегося рынка. При условии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значительные ресурсы;
7) «денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные коровы» генерируют «полноводные» денежные потоки, оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности;
8) «собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).
Б). После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна:
а) во-первых, проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров».
б) во-вторых, (следующая задача компании) - определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ.
В). Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий:
1) расширение производства. Цель стратегии - увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами.
Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами»;
2) сохранение. Цель стратегии - сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств;
3) «сбор урожая». Цель стратегии - увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.).
Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам»;
4) дивестирование. Цель стратегии - продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.