1. Функции решения в методологии и организации процесса управления.

УР-это событие или рез-т выбора из множества способов достиж-я целей.

УР – это процесс, протекающий во времени и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выяв-ление вариантов решения, их анализ и выбор од-ного варианта в соответствии с принятыми крите-риями и ограничениями, а также реализацию реш..

Свойства УР: 1. Информационная сущность -результат обработки информации. 2. Субъек-тивность - влияние личностных свойств лица, при-нимающего решение и межличностных отно-шений. 3. Временная протяженность – времен-ные ограничения могут существенно сказаться на эффективности принимаемых управленческих ре-шений. 4. Неопределенность результатов реше-ний - так как решения принимаются в настоящем, а реализуются в будущем, когда предположения о состоянии внешней и внутренней среды орга-низации могут не подтвердиться, результаты реше-ний неопределенны. 5. Целевая направленность -бесцельных решений не может и не должно быть, любое управленческое решение направлено на реализацию одной или нескольких целей. 6. Комп-ромиссность - решения преследуют не одну, а нес-колько целей и поэтому решения должны быть комп-ромиссными, так как одновременно реализовать несколько целей невозможно, также необходимо учитывать различие интересов нес-кольких субъектов, а также влияние управ-ленческих решений на все стороны жизни орга-низации. 7. Взаимозависимость решений и целей.

Типология УР: По масштабности: глобальные, влияющие на всю деятельность организации; локальные, не выходящие за пределы какой - либо группы или подразделения. По уровню ответственности: высокоответственные, связанные со значительными потерями; малосу-щественные, когда потери от принятия неверных решений невелики. По значимости целей: стратегич. реш-я, непосредственно связ. с вып-ем фундаментальных целей орг-ции; тактические решения, кот. способствуют вып-ю стратегич.х целей и носят подчиненный характер. По срокам разработки и принятия: немедленные, прини-маемые в режиме реального времени; отсроченные. По срокам реализации: оперативные (в пределах одного месяца); краткосрочные (в пределах года); среднесрочные (в пределах 2-3 лет); долгосрочные (свыше 3-х лет). По подсистемам и функциям менеджмента: по подсистемам: в области маркетинга, финансов, персонала, производства, инвестиций, инноваций и т.д., по функциям: в области планиро­вания, организации, координации, контроля, мотивации. По методике разработки: формализованные, основанные на использовании математических моделей; неформализованные. По повторяемости: шаблонные, часто повто-ряющиеся. Обычно большая часть решений – шаб-лонные. инновационные. По формам отражения: план; приказ; распоряжение; протокол. По орга-низации выработки и принятия: коллективные; коллегиальные; личные. По подходам: Интуи-тивные; экспертные; рациональные; рутинные; эмоциональные. По возможности прогно-зирования результатов: детерминированные (определенные); неопределенные (непредсказ.). По степени взаимосвязи: независимые; за-висимые. По последствиям: корректируемые; необратимые.

Принципы разработки, принятия и реализации УР. 1. Ресурсная обеспеченность - это требует в первую очередь тщательной проработки вопросов информационного и методического обеспечения решений. 2. Научность - необходимость разработ-ки системы поддержки разработки, принятия, кон-троля исполнения, оценки качества и эффектив-ности управленческих решений и ответственнос-ти. 3. Рациональность и результативность – обя-зательное достижение поставленных целей, пре-вышение эффекта от реш-я над затратами. 4. Комп-лексность и системность - следствие взаимозави-симости решений и согласованности. 5. Компро-миссность – УР должны разрабатываться и выби-раться с учетом множества несовпадающих целей.

Основным требованием к управленческим решениям является требование их эффективности.

№ 2. Модели, методология и организация проц. разработки, принятия и реализации УР

Различают следующие подходы: интуитивный (на основе субъективно чувства правильности), экспертный (принимается специалистами-экс-пертами различных областей), рациональный (ос-нован на наличии всей необходимой информации и значительного времени на принятие решения, методах экономического анализа и оптимизации, моделирования и прогнозирования), рутинный (нет необходимости производить глубокий анализ ситуаций, разрабатывать и анализировать Альтер-нативы), эмоциональный (решение принимается под воздействием определенного, доминирующего в данный момент чувства, в результате стресса. Стресс включает: панику, осмысленную деятель-ность, выводы и, возможно, действия. Эмоцио-нальные решения принимаются на этапе паники).

Модель - это представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности. Три базовых типа моделей. физическая модель (макеты зданий), аналоговая модель (организационная структура организации), математическая модель (бух.баланс).

Виды моделей: теория очередей, модель управления запасами, транспортные модели, экономические модели: макроэкономические модели (математически формализованные концепции функционирования народного хозяйства как единого целого), модели производственных функций выражают устойчивое качественное соотношение между входами (ресурсами) и выходами (продукцией) системы, модели национальных счетов (система таблиц, имеющих форму бухгалтерского счета, в котором отражается процесс производства, распределения и конечного использования общественного продукта и национального дохода за какой-то период времени) модели межотраслевого баланса (инструмент анализа и планирования структуры общественного производства учитывают комплексные взаимосвязи отраслей производственной сферы).

Методы принятия УР. 1. Платежная матрица. Это один из методов статистической теории решений, которая может оказать помощь менеджеру в выборе одного из нескольких вариантов. 2. Дерево решений. Дает менеджеру возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Такое дерево решений дает отличный обзор всего поля решений и обеспечивает проверку его полноты. 3. Метод экспертных оценок. В нее должны входить специалисты отделов по менеджменту, социологи, делопроизводители, юрист, референт руководителя производственной организации. Экспертная группа выполняет процедуры: 1. Проверки соответствия подготовленного решения правилам, предъявляемым к составлению распорядительных документов; 2. Проведение оценки необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав; 3. Проверки возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейные руководители. 4. Метод мозгового штурма. Имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Этапы: генерация идей, группа оценки, прогноз, генерализация, после провд-я всех этапов принимается окончат. вариант. 5. Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения, Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, после в письменном виде представляет ранговые оценки рассматриваемых идей. 6. Метод Дельфи чаще всего используется в случаях, когда собрать в одном месте группу специалистов невозможно, например, если в состав участников решения проблемы включены представители различных географически отдаленных друг от друга и от центрального аппарата управления филиалов и подразделений организации.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Методы прогнозирования: 1. Экстраполяционные (распространение на будущее существующих в настоящее время и существовавших в прошлом закономерностей развития явления); 2. Структурно-аналитические (анализе качественных и количественных данных о структуре явления и его возможных изменениях); 3. Экспертные (используют суждения специалистов и основаны на ас-социативности человеческого мышления и сходимости независимых оценок специалистов к истинным результатам.).

№ 3. Факторы эффективности и поддержка УР.

Под эффективностью понимают как степень достижения цели, то есть действенность или другими словами результативность, так и рациональность усилий по получению результата.

Эффективность управленческих решений рассматривается в двух аспектах: как степень достижения поставленной цели; как степень рациональности усилий по достижению поставленных целей.

Чтобы управленческие решения были эффективными, необходимо: правильно поставить цель; добиться ее реализации, причем рациональным образом, то есть соизмеряя ресурсы, затраты и величину эффекта; контролировать степень эфф-ти принятого решения на всех этапах.

Факторы, влияющие на эф-ть УР: 1. Факторы, связанные с постановкой цели конкретного управленческого решения. 2. Психологические и межличностные (поведенческие) факторы. Для устранения отрицательных влияний межличностных связей должны быть организованы эффективные межличностные коммуникации, что входит в организационную поддержку управленческих решений. 3. Существенным фактором эффективности управленческих решений является их взаимозависимость (КОМПРОМИС). Решения, принятые в од­ном сегменте организации могут самым существенным образом сказываться на других сегментах, то есть решение, полезное для одного сектора может отрицательно сказаться на других секторах и в целом быть неэффективным - для повышения эфф-ти решений необходимо согласование решений.

Для того, чтобы в организации принимались и реализовывались эффективные управленческие решения, необходимо создание развитой системы поддержки: целевой – для повышения качества постановки целей на всех уровнях, организационно – правовой и информационно-методической.

Целевая поддержка содержит траекторные и конкретные цели предприятия, политику, правила и процедуры, нормы, стандарты, лимиты и планы.

Организационно – правовая поддержка решает задачу создания механизмов разработки, принятия и реализации решений. Она включает в первую очередь производственную структуру и структуру управления, регламент производства продукции и управления, систему документации, систему контроля и ответственности.

Информационно-методическая поддержка - это система сбора и накопления данных, их об-работки и представления, то есть среда, в которой разрабатываются, принимаются и реализуются решения. Она включает информационную систему предприятия, методы прогнозирования решений, программно – технические средства.

№ 4. Этапы процесса принятия и реализации управленческого решения.

Общая методология разработки, принятия и реализации управленческих решений включает следующие основные элементы: процесс разработки - технологию решений, инфраструктуру - систему поддержки разработки, принятия и реализации решений.

Этапы процесса разработки, принятия и реализации решений.