№ 1.Эволюция школ и концепций менеджмента

Менеджмент как наука зародился в конце 19 веке, когда появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента.

Школа научного управления. (Ф. Тейлор, Г. Эммерсон, Г. Форд). Сторонники данной школы пытались доказать, что управлять можно научно с помощью экономич., технического и соц. эксперимента.

Целью Фредерика Тейлора было создание системы науч. орг-ции труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации (сколько может сделать 1 чел. в единицу времени).

Г. Эмерсон сформулировал важнейшие принципы повышения производительности труда: отчетливо поставленные цели, здравый смысл, дисциплина, компетентная консультация, точный и постоянный учет, нормы и расписания, нормирование операции, письменные инструкции, вознаграждение за производительность.

Г. Форд ориентировался на крупные промышленные комплексы. Для них характерны следующие организационные комплексы: глубокое разделение труда при конвейерной организации пр-ва; экономия на издержках; массовое пр-во, обеспечивающие меньшую стоимость изделий; развитие стандартизации.

Административная (классическая) школа (А. Файоль, Л. Урвик). Анри Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Цель административной школы управления – создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

Принципы менеджмента: 1) разделение труда; 2) властные полномочия (официальная власть должна быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственностью); 3) дисциплина; 4) единоначалие (работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя); 5) единство направления (один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель); 6) подчиненность личных интересов общим (сначала интересы предпр., потом раб-ов); 7) вознаграждение (должно быть справедливым и достаточным для мотивации к труду); 8) централизация (принятие управленческих решений на том уровне, которому оно соответсвует); 9) иерархия (персонал д. б. распределен в строгом соотв-вии с иерархич-й структурой); 10) порядок – соц. и материальный); 11) беспристрастность – справедливое отнош-е к пер-соналу); 12) стабильность персонала (в основном д/рук-лей); 13) инициатива; 14) корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (Мэри Фоллет, Э. Мейо) и поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Мак-Грегор) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Представители стремились изменить отно-шения к чел. ресурсам внутри пред-я, в рез-те чего на пред-ях стали уделять больше внимания изучению повед-я и интересов чел-ка, увеличилось кол-во лиц, учавствующих в принятии реш-й и пред-е стали рассматривать, как соц.систему.

Школа науки управления (количеств.школа). в ее развитии выделяют 2 осн.напр-я

1. Рассмотрение предприятия, как соц.системы с ипсользованием системного, процессного и ситуационного подхода. Системный подход позволяет рассматривать орг-цию, как систему состоящую из опред. кол-ва взаимосвязанных эл-тов. Процессный – рассмаривает ф-цию упр-я, как взаимосвязанные, зависящие друг от друга. Ситуационный подход закл-ся в опред-и понятия ситуации и подразумевает кокрет. набор обстоятельств, оказывающих влияние на орг-цию в оперд.период времени.

2. Использование кибернетич. подхода на основе с использование современных информационных технологий.

№ 2. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Американский менеджмент. современная американчкая модель ориентирована на такую организационно-правовую форму как корпорация (АО), кот.в своей деят-ти исп-ет преимущественно стратегическое управление (на будущее). Американская практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способ-ти, а не на знания спец-та. Контроль всех видов деят-ти, четкое выполнение кадрами указаний сверху, индивид.принятие реш-я и индивид.ответ-ть.

Европейский менеджмент – в его понятии включают совокуп-ть общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Финляндии и др. Франция – глубокие знания истории позволили сформулировать мировые стандарты демократии и справедливости, гос.системы упр-я военного искус\тва, с/х-ва, науки упр-я. Французские менеджеры с опред.долей снисходит-ти относятся к иностр.менеджерам и проявляют эти кач-ва в любой обстановке. Германия – характерна децентрализация упр-я, малоподвижная структура с обязательной иерархией, дисциплинированность, почитание вертикальных взаимосвязей. В процессе переговоров формализованы и хорошо подготовлены, д/менеджеров характерны пунктуальность и они часто опираются на соответствующие док-ты, любят планировать и не любят отчеты. Швеция – испол-е принципов децентрализации, орг.структура содержит минимальное кол-во ур-ней, коллективная форма разработки и принятия реш-й, короткая дистанция власти, уважение к соц.вопросам.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Японский менеджмент. Ориентация на человеческий фактор в системе пожизненного найма, орг-ция групповой работы, оплата труда с учетом возраста. Коллективное принятие реш-я и коллективная ответ-ть. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Развитие упр-я в России менедж-т зарождался дважды:

1. Конец 19 в.параллельно с Европой и США (развивались теории Тейлора, Файоля, Форда).

2. годы перестройки – в этот период выделилось 3 вида м-та: 1. М-т советской модели – рук-лями были бывшие госслужащие. 2. М-т здравого смысла – наблюдается в новых частных компаниях, рук-лями кот.явл-ся физики, химики, программисты, кот.проявляют итерес к упр-ю. 3. Тип м-та представлен западными фирмами, кот.несут с собой западную культуру и способствует повышению уровня специализации менеджмента.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Что приемлемо для России?

а) взять готовую

б) адаптировать

в) создание собственной модели

Ответ – б, Японскую и Европейскую.

№ 3 Управление социально-экономическими системами (организациями).

Система – это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности.

Признаки системы:

• множество элементов;

• единство главной цели для всех элементов;

• наличие связей м/у элементами;

• целостность и единство элементов;

• структура и иерархичность;

• относительная самостоятельность;

• четко выраженное управление.

Свойства системы:

• система стремится сохранить свою структуру;

• система имеет потребность в управлении;

• в системе формируется сложная зависимость от свойств, входящих в нее элементов.

Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной явл. их группировка в трех подсистемах:

• технической (станки, оборудование, компьютер и т.п.);

• биологической (флора и фауна планеты);

• социальной или общественной системой (человек в совокупности взаимосвязанных элементов).

Объект управления - это управляемая подсистема, т.е. то, чем управляют (отрасль, торговая фирма, подразделение и т. п.).

Субъект управления - это управляющая подсистема, т.е. то, что управляет (аппарат управления отраслью, торговой фирмой, подразделением).

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь - это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь - это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления.

Окружающая (внешняя) среда - это все то, что окружает данное организацию: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. Все категории управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.

Внутреннюю среду организации, которую составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди. Цель - это желаемое состояние организации. Задача - это предписанная работа (или серия работ), которая должна быть выполнена установленных способом в заранее определенный срок. Технология - это средства, при помощи которых предмет труда трансформируется в готовую продукцию. Структура управления - это логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения поставленных целей. Люди - это главная производительная сила организации.

Внешняя среда организации - это вся совокупность факторов, окружающих организацию. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации (потребители, гос.органы и законы, конкуренты, поставщики). Факторы среды косвенного воздействия, или общее внешнее окружение и обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия (политика, медународ.отнош-я, экономика, НТП, социокультурные факторы(возраст, пол, национальность)).

№ 4. Методологические основы менеджмента.

Менеджмент - процесс координации и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.

Управление (ШИРОКОЕ) - целенаправленное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении.

В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Понимание менеджмента как искусства практики упр-ния базируется на том, что орг-ция - это сложные социально-экономические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Менеджмент - это самостоятельный вид деятельности, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции.

К числу таких закономерностей менеджмента следует отнести: 1) интеграции дея-ти людей в процессах менеджмента (ни проявляются в распределении функций и полномочий); 2) иерархия управления (любое упр-ие имеет иерархическое строение); 3) необх. централизации (изменение условий упр-ния требует делегир-я полномочий, кот. ведет к изменению централизации упр-я); 4) человеческий фактор упр-ния (упр-ние опирается на потребности, интересы, ценности, установки, опасения человека); 7) ресурсообеспечения упр-ния (объем дея-ти по упр-нию зависит от масштабов, сложности, проблематики, целей функционирования организации);

Принципы(ФАЙОЛЬ) - основные правила, формулиру-емые, на основе объективных закономер-ностей и определяющие дея-ть менеджера: 1) разделение труда; 2) властные полномочия; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство направления; 6) подчи-ненность личных интересов общим; 7) возна-граждение; 8) централизация; 9) иерархия); 10) по-рядок; 11) беспристрастность; 12) стаб-сть персо-нала; 13) инициатива; 14) корпоративный дух.

Методы менеджмента - система правил процедур решения различных задач управления.

1. Экономические методы (воздействия на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение):

ПОЛИТИЧЕСКИЕ 1.1. Эк. Методы на макроуровне (прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика).

1.2. Эк. методы на уровне предприятия (коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование).

1.3. Эк.методы на уровне отдельного работника (заработная плата, премирование, штрафы и др.)

2. Организационно-распорядительные мето-ды (базируются на властных и правовых мо-тивациях и обеспечивают повышение эффек-тивности работы фирмы за счет лучшей органи-зации деятельности работников и подразделений):

2.1. М. организационного воздействия (регла-ментирование (законы, устав); организационное нормирование (стандарты, схемы); организац-ионное стимулирование (перемещение в долж-ности,); инструктирование (инструкции).

2.2. Методы распорядительного воздействия (приказы; резолюции; указания; разъяснения).

3. Социально-психологические методы (при-емы, изучающие деят-ть чел. и межличн. Отнош-я):

3.1. Методы кадрового менеджмента: тестирование; анкетирование; беседа; опрос.

3.2. Методы исследования для решения экст-ренных проблем: открытое наблюд-е; эксперимент.

3.3 Методы активного обучения: деловые игры, управленческие ситуации.

№ 5. Природа и состав функций менеджмента.

Функция управления - вид деятельности, с помощью кот. упраляющая подсистема воздействует на объект упр-я.

Существуют различные классификации функций управления.

Общие функции: планирование, орг-ция, координация, мотивация и контроль.

Процессуально-содержательный подход к управленческой дея-ти выделяет следующие функции управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, осуществление решения пробле-мы (перевод управляемой системы в новое состояние).

При классификации функций по принадлежности к сферам дея-ти выделяют: управление маркетинговым производством, проектами, инвестициями, инновациями т.д.

Функции профессионализации менедж-нта: предприимчивость, инновационность, ответственность и риск, результативность и эффективность, управляемость и оперативность.

Функции развития: антикризисное упр-ние, интеграция,диверсификация,самоуправление,глобализация.

Необходимо подробнее охарактеризовать функцию, обеспечивающую взаимосвязь общих (основных) функций менеджмента – функция координации руководства. Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая во- первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых взаимосвязь всех функций. Главная задача координации (руководства) достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Взаимосвязь общих функций управления:

Плонирование ---- Организация

Координация

Контроль ----------- Мотивация

Распределение функций управления по уровням управления:

Высший уровень – планир-е, контроль.

Средний ур-нь – корд-я, мотивация, контроль.

Низший уровень-коорд-я и орг-ция.

Деверсификация – это изменения вида деятельности

№ 6. Моделирование ситуаций и разработка решений.

УР-это событие или рез-т выбора из множества способов достиж-я целей.

УР – это процесс, протекающий во времени и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выяв-ление вариантов решения, их анализ и выбор од-ного варианта в соответствии с принятыми крите-риями и ограничениями, а также реализацию реш..

Типология УР: По масштабности: гло-бальные и локальные. По уровню ответст-венности: высокоответственные; малосущест-венные. По значимости целей: стратегич. реш-я; тактические решения. По срокам разработки и принятия: немедленные, отсроченные. По срокам реализации: оперативные (в пределах одного месяца); краткосрочные (в пределах года); среднесрочные (в пределах 2-3 лет); долгосрочные (свыше 3-х лет). По подсистемам и функциям менеджмента: по подсистемам: в области маркетинга, финансов, персонала, производства, инвестиций, инноваций и т.д., по функциям: в области планиро­вания, организации, координации, контроля, мотивации. По методике разработки: формализованные; неформализованные. По повторяемости: шаблонные, инновационные. По формам отражения: план; приказ; распоряжение; протокол. По организации выработки и при-нятия: коллективные; коллегиальные; личные. По подходам: Интуитивные; экспертные; рацио-нальные; рутинные; эмоциональные. По возмож-ности прогнозирования результатов: детерми-нированные (определенные); неопределенные (не-предсказ.). По степени взаимосвязи: незави-симые; за-висимые. По последствиям: корректи-руемые; необратимые.

Принципы разраб., принят. и реализ. УР. 1. Ресурсная обеспеченность. 2. Научность. 3. Рацио-нальность и результативность. 4. Комплексность и системность. 5. Компромиссность.

Основным требованием к управленческим решениям является требование их эффективности.

Свойства УР: 1. Информационная сущность. 2. Субъективность. 3. Временная протяженность. 4. Неопределенность результатов решений. 5. Целевая направленность. 6. Компромиссность. 7. Взаимозависимость решений.

Этапы процесса разраб., принят. и реализ. УР.

1. Этап разработки решения: 1.1. Сбор и анализ необходимых данных на различных этапах разработки и принятия решений. 1.2. Выявление проблем и их диагноз. 1.3. Выявление возможных направлений решения задачи и постановка целей. 1.4. Формулировка критериев и ограничений. 1.5. Выявление альтернатив достижения целей. 1.6. Анализ альтернатив достижения целей.

2.Этап принятия решений: 2.1. Оценка альтернатив. 2.2. Выбор решения и оценка его эффективности. 2.3. Согласование решения. 2.4. Окончательное оформление и утверждение реш..

3. Этап реализации решения и оценка его фактической эффективности в общем случае: 3.1. Выявление или создание исполнительной структуры. 3.2. Разработку системы контроля. 3.4. Планирование реализации, то есть определение достигаемых результатных показателей, сроков, ответственных, объема ресурсов и полномочий. 3.5. Исполнение решений. 3.6. Оценка фактической эффективности УР. 3.7. Накопление опыта, знаний, совершенствование системы разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Различают подходы: интуитивный, экспертный, рациональный, рутинный, эмоциональный.

Модель - это представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности. Три базовых типа моделей. физическая модель (макеты зданий), аналоговая модель (организационная структура организации), математическая модель (бух.баланс).

Виды моделей: теория очередей, модель управления запасами, модели распределения ресурсов, транспортные модели,

Методы принятия УР. 1. Платежная матрица. 2. Дерево решений. 3. Метод экспертных оценок. 4. Метод мозгового штурма. 5. Метод номинальной групповой техники 6. Метод Дельфи. 6. Прогнозирование.

№ 7.Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения.

Цели планирования - снизить отрицат эффект, облегчить контроль, интегрировать подразд-я (объеденить) д/достиж-я цели.

Задачи - обеспечить целенаправленное развитие орг-ции, созд-е базы д/эффект.контроля, информац.обеспеч-е, координир-е деят-ти подразд-й, ориентации орг-ции на перспективу.

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

• стратегическое - долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала (рассчитаны на срок от 5 до 20 лет).

• тактическое - условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств пр-ва, капиталов, инвестиций, персонала и т.д. (рассчитаны на срок 1 - 5 лет).

• оперативное - конкретных действий на краткосрочн. период (рассчитаны на срок до 1г).

Процесс планир-я - постановка цели и задачи, отработка плана, реализация план.реш-я.

Принципы планирования:

1) Ранжирование объектов планирования и выбор главных. 2) Разработка альтернативных вариантов плана. 3) Соответствие планов характеру изменений внешней среды с учетом внутренних возможностей организации. 4) Сбалансированность планов по ресурсам. 5) Соответствие результатов затратам. 6) Использование научных методов планирования. 7)Экономическая обоснованность планирования показателей. 8) Непрерывная корректировка и обратная связь в процессе реализации. 9)Преемственность всех видов планов.

Стратегия - организационные действия и уп-равляющие подходы, используемые для дости-жения организационных задач и целей орга-низации. Определение сферы бизнеса, целее-полагания, определение краткосрочных и долго-срочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основными признаками стратегического планирования являются: 1) цель планирования - долгосрочное обеспечение существования фирмы; 2) носитель идеи планирования - высший менеджмент; 3) проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; 4) горизонт планирования - длительные сроки; 5) охват - глобальный, широкий спектр альтернатив; 6) принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии. 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих действий.

Стратегии концентрированного роста: ориентирована на увеличение объемов пр-ва. Стратегии диверсифицированного роста: внедрение новых продуктов. Стратегии сокращения: сокращение объемов пр-ва на основе рез-тов анализа среды.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. (математическое программирование, сетевое планирование и др.)

Цель Необходимость применения планир-я - координир-е процессов структур. подразд-й, их интегрир-е д/достиж-я целей. Результативность планир-я - планир-е, орг-ция, корд-я, контроль.

№ 8. Организационные отношения в системе менеджмента.

Организация как функция менеджмента включает главным образом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управ-ляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, опре-делить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовить и внедрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников.

Координация - это функция процесса управ-ления, обеспечивающая его бесперебойность и не-прерывность. Главная задача координации - дости-жение согласованности в работе всех звеньев орга-низации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

Организация предусматривает наличие полно-мочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия - право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. Ответственность - обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Интеграция - это объед-е горизонт. ивертик. разделения труда: 1. Горизонтальное постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, плани-рование, пр-во, сбыт). 2. Вертикальное разделение работа по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях.

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией на искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - передача ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое при­нимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Типы делегирования: 1. Нулевое делегирование. Руководитель принимает решение и несет ответственность, подчиненные выполняют работу. 2. Нормальное делегирование. Подчиненные участвуют в разработке решения, выполняют работу и совместно с начальником несут за него ответственность. 3. Полное делегирование. Подчиненный принимает решения, исполняет их, несет за них ответственность. Начальник в работу не втянут. 4. Делегирование наоборот. Подчиненный перекладывает свою работу на начальника.

Принципы делегирования: отчетность по отклонениям, передача ответственности на самый низкий уровень, диапазон контроля (опред.кол-во чел. высш-4-8, сред-8-16, низ-16-30), фиксированная ответ-ть (приделегир-и ответ-ть не снимается), соответствие прав и обяз-тей

№ 9. Организационные структуры управления и принципы их построения.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

По характеру связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности), функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления), линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления), матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один линейный, другой - руководитель программы или направления), дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически).

Партисипативная организация (организация, построенная на «участии работников в управлении», предполагает: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем; различается три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения. Предпринимательская организация (пирамида, в основании которой находится руководство этой организации, главной обязанностью руководства явл. всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес). Организация, ориентирован-ная на рынок (быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям, в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков).

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-струк-турных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Целью организационного про-ектирования является разработка новых орга-низационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необхо-димой для создания разработанной органи-зационной, производственной системы.

№ 10. Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивация – создание или выявление мотивов направляющих поведение человека в нужную для организации сторону.

Стимулы исполняют роль рычага воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Экономические стимулы всегда связаны с повышением благосостояния работника: зарплата, предпринимательская прибыль, премии, различные виды выплат и льготы.

Неэкономические стимулы:

1.Моральные стимулы: позвала (+) и критика (-)

2. Организационные стимулы: участие в общем деле, предоставление права голоса, повышение статуса в организации, предоставление более значимой и интересной работы.

Теории мотивации (в таблице)

При формировании мотивационного механизма на современном этапе труд менеджера осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд: 1. Материальное вознаграждение. 2. Разовое денежное вознаграждение (премия). 3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника. 4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности. 5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь набор данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлога, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

№ 10. Мотивация деятельности в менеджменте.

Основные содержательные теории мотивации

Теория А. Маслоу	Теория Д. Мак-Клелланда	Теория Ф. Герцберга	Теория К. Альдерфера
П отребность самовыражения	Потребность достижения успеха	М отивационные потребности: признание, достижение, продвижение, самостоятельные полномочия, ответственность, профессиональное обучение и повышение квалификации	Потребности роста
Потребность признания и самоутверждения	Потребность власти		Потребности с вязи
П отребность поддержки и общения	Потребность причастности
Потребность безопасности и уверенности в будущем		Гигиенические потребности: условия работы, оплата труда, социальные блага, статус, политика руководства, взаимоотношения в коллективе.	Потребности существования
Физиологические потребности

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Врума

Мотивация деятельности человека М складывается из трех сомножителей: М=ОР*ОВ*Ц, где ОР – оценка работником собственных возможностей выполнить требуемую работу в установленные сроки, т.е.ожидаемый результат работы: ОВ – оценка степени доверия к обещанию получить вознаграждение; Ц – ценность для человека обещанного вознаграждения.

Теория справедливости Адамса

Человек не может объективно оценить справедливость полученного вознаграждения. Он соотносит свое вознаграждение с вознаграждениями других людей за аналогичную деятельность. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости.

Теория партисипативного управления

Разработка системы мотивации деятельности людей на основе знания их отношения к ценностям организации и к принятым в ней нормам поведения: «преданный» - разделяет ценности организации и приемлет нормы поведения в ней; «оригинал» - разделяет ценности организации, но не приемлет норм поведения в ней; «приспособленец» - не разделяет ценностей организации, но выполняет нормы поведения, установленные в ней; «бунтарь» - не разделяет ценностей организации и не приемлет норм поведения в ней.

№ 11. Контроль в системе менеджмента.

Контроль - это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты. В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Целью (необходимостью) контроля выступают: 1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; 2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Субъект контроля - руководитель.

Объектом контроля - организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля пр-ва является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ.

Формы контроля: наблюдение, использование измерительных приборов, финансовые и бухгалтерские документы, совещания, письменные отчеты о проделанной работе.

Виды контроля: 1) Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Он используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом является подчиненные, а субъектом - их начальник. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. 3) Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого контроля заключается в следующем: - он дает информацию для дальнейшего планирования- способствует мотивации.

Принципы контроля: 1) контроль должен быть постоянным, систематическим, не должен ограничиваться инцидентами; 2) контроль должен быть объективным, без личных симпатий и антипатий, должен опираться на точные и объективные нормативы; 3) контроль не должен быть тотальным, всеобщим, поскольку снижает ответственность исполнителей; 4) контроль должен осуществляться открыто, и должно быть известно, кто контролирует, в какой форме и какими средствами; 5) контроль должен быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение, 6) контроль не может рассматриваться как карательное средство, а является проявлением интереса к достижениям сотрудников; 7) результаты контроля должны немедленно доводиться до исполнителя, их нельзя приберегать к случаю или использовать как козырную карту против работника; 8) система контроля должна быть адекватна личности руководителя.

Этапы (механизм) процесса контроля: 1. Выработка стандартов и критериев (статистические нормы, они основаны на анализе прошлых лет, установление норм методом здравого смысла, технические нормы). 2. Создание системы контроля (точки контроля, определение потоков информации). 3. Измерение и оценка. 4. Корректировка (устранение неполадок, изменение цели, модификация плана и др.).

№ 12.Конфликтность в менеджменте.

Конфликт - высшая степень разногласий м/у двумя или более сторонами.

Виды конфликтов: 1. Организационные. 2. Производственные. 3. Трудовые 4. Инновац-ые.

В организации различают конфликты: 1) Внутренние - внутриличностные (производст-венные требования находятся в противоречии с личностными потребностями и ценностями), межличностный (по горизонтали, вертикали), м/у личностями и группой, межгрупповой. 2) Внешние - между собственником/руководителем компании и конкурентами, поставщиками, клиентами, гос. органами.

Причины конфликтов - конфликты явл. ре-зультатом противоречий, вызванных расхож-дениемр интересов, норм поведения, ценностей людей, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в це-лях, представлениях и ценностях, манере пове-дения, уровне образования, плохая коммуникация.

Процесс конфликта условно делится на три этапа: предконфликтный, конфликт, послеконфликтный. 1) В предконфликтном этапе где на лицо конфликтная ситуация очень важна роль менеджера в управлении конфликтной ситуацией (его задача заключается не том, чтобы воспрепятствовать КС и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желаемое русло. Смысл управления сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины КС, постараться изменить доступными средствами ситуацию, добиться в конечном итоге положитель. Исхода и предотвращение возможных негативных последствий). 2) В стадии открытого конфликта применяется вид управленческой деятельности - регулирование – который направлен на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения (используются: информационные технологии – ликвидация дефи-цита инф-ии, исключение ложной, искаженной инф-ии, слухов; коммуникативные технологии – организация общения м/у субъектами и конфикта и их сторонниками, обеспечение эффективного общения; социально-психологические технологии – работа с неформальными лидерами и микро-группами, снижение социальной напряженности и укрепление соц-психологического климата в коллективе; организационные технологии – реше-ние кадровых вопросов, использование методов стимулирование, изменение условий взаимо-действия сотрудников и т.п. 3) Послеконф-ликтный этап – вид управленческой деятельности – используется вид деятельности - разрешение конфликта, кот. связан с завершением конфликта, т.е. это заключительный этап.

Формы разрешения конфликта:

Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции, применение власти, принуждения, давления. Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Сотрудничество – поиск решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Компромисс - поиск средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Способы (методы) разрешения: административный (увольнение, перевод на другую работы, решение суда и т.п.); педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т.п.)

Функции конфликта: разрядка напряжения м/у конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива, стимулирование к изменению и развитию в коллективе, снятие синдрома покорности у подчиненных, большие эмоциональные затраты на участие в конфликте, ухудшение соц. психологического климата в коллективе, сложное восстановление деловых отношений после конфликта.

№ 13. Руководство: власть и партнерство.

Власть (рычаг) – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти: 1) власть, опирающаяся на принуждение, влияние через страх (+ достиж-е быстрого рез-та, невысокие треб-я к квалификации м-ра; - большие расходы на упр-е, текучесть кадров, снижение чувства страха из-за привыкания, групповое сопротивление. 2) власть, базирующаяся на вознаграждении (+ устойчивые рез-ты, активность персонала, формирование положит. установок; - треб-ся высокий профессионализм м-ра, болшая вероятность ошибок. 3) экспертная власть работник верит в высокую компетентность рук-ля (+ высокая эффект-ть работы, можно исп-ть низкооплачиваемый труд, проф.ответ-ть м-ра; - низкоустойчивость власти во времени (до 1-ой ошибки), высокие треб-я к профессионализации, медленно реализуется). 4) эталонная власть – личная симпатия к рук-ву (+ быстрая реализация УР, прощение ошибок м-ру, низкая степень конфликтности в группе; - неорганизованность упр-я в отсутствии м-ра, неэффективность технологич. процесса из-за идеализации м-ра). 5) законная власть по приказу, закону, должностной инструкции (+ стабильность упр-я, бесконфликтность, предсказуемость повед-я персонала; - не стимулируется творческий подход, низкая удовлет-ть трудом, ориентированы на упрощен.оценоч.показатели кач-ва труда).

Существует много способов управленческого влияния (результат действия рычага) – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Типология стилей К.Левина: 1. Авторитар-ный. 2. Демократический. 3. Либеральный.

Широкую известность получила двухмерная классификация стилей руководства, разработанная американскими учеными и названная таблицей ГРИД. Согласно этой классификации стиль управления оценивается по следующим показателям: забота о производстве, забота о людях. Каждый показатель оценивается по 9-бальной шкале. Согласно этой таблице различают: 9.1. Характеризуется сочетанием высоких требований по достижению производственных результатов с низкой заботой о людях. Руководитель строг и требователен к подчиненным. Решения принимает единолично. Относится болезненно к критике со стороны подчиненных. 1.9. Руководитель проявляет минимальный интерес и заботу о производстве и максимально заботится о людях. Такой руководитель находит одобрение и поддержку со стороны подчиненных, приятен в общении, доверяет подчиненным. 1.1. Руководитель мало заботится о производстве и людях. Он занимает позицию стороннего наблюдателя и не форсирует события, не проявляет инициативу. Непоследователен в своих действиях. 5.5. Сочетание заботы о людях и о производстве. Руководитель использует метод "кнута и пряника". 9.9. Отличительная черта стиля – забота о производстве и о людях.

Наиболее приемлемым являются адаптивный стиль руководства – стиль, ориентированный на учет реальной ситуации.

Эффективный менеджер должен обладать следующими 10 качествами: 1) способность управлять собой (физическое и психологическое здоровье); 2) разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является главным и ценным в жизни; 3) целеустремленность; 4) стремление к самосовершенствованию; 5) умение решать проблемы; 6) изобретательность и способность к инновациям; 7) умение влиять на окружающих; 8) знание основ современного менеджмента, обладание практическими навыками их использования; 9) способность руководить; 10) умение обучать.

Эффективный менеджер – прежде всего, личность, человек, а потом уже специалист.

№ 14. Лидерство в системе менеджмента.

Лидерство – важн. компонент эффективного руководства. Руководство предполагает доста-точно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения.

Теории лидерства 1. Теория черт. Является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. 2. Кон-цепции харизматического лидерства. Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. 3. Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства. Ее нередко называют второй волной в развитии теории черт. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств лидера могут быть существенные различия. Например, человек, обладающий такими качествами, как доброта, уважение к другим, общительность, склонность к рефлексии, гибкость и т.п., длительное время находясь на руководящей должности в армии или в других подобных авторитарных структурах, как правило, постепенно утрачивает свои некоторые прежние черты и формирует вторую группу черт, связанных с характером выполняемых задач: решительность, уверенность в себе, строгость в отношениях с подчиненными, беспрекословное повиновение распоряжениям и т.п. 4. Теория конституентов и интерактивный анализ. Она объясняет феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля» - через его последователей. «Имен-но последователь, - утверждает Ф. Стэнфорд, - воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает или отвергает лидерство». Роль последователей признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где приобретаемый на выборах формальный статус руководителя прямо зависит от его популярности как неформального лидера. 5. Психологические теории лидерства. Как считал основоположник психоанализа З. Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо - преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание.

Различия лидерства и руководства:

Лидер (по поведению)	Руководитель
Межличностные отнош.	Официальные отнош.
Появляется стихийно	Избирается или назнач.
Выдвигается по настроению	Имеет стабильное положение
Не имеет сист. санкций	Имеет систему санкций
Действует в любом сообществе	Согласно должн. инстр-ии

Общее между лидерством и руководством: 1. Координируют процесс. 2.Реализуют соц. влияние 3. Присуща субординация отношений.

№ 15. Оценка эффективности управления.

Эффективность – результ-ть эк-кой деят-ти, эк-ких программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Относительная эффективность организации называется производительностью (выражается в количественных показателях). Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления (определяется значениями выходных показателей объекта управления).

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эф-фективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отноше-ние численности аппарата управления к чис-ленности производственного персонала. 4. Соо-ношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприя-тия (по ликвидности, платежеспособности, эффек-тивности использования активов, эффективности использ-я акционерного капитала, прибыльности).

Видов эффективности менеджмента 2. По содержанию эффекта – экономич-ая, соц-ая, инновационная, организационная, экологическая; 5. По видам систем мен-та – маркетинговая, инновац., производств., финанс-я.

Различают общую и сравнительную эф-фективность. 1. Общая эффективность необхо-дима для оценки и анализа общеэкономических результатов и эффективности на различных уровнях экономики (макро - и микроуровнях) за определенный период времени и в динамике для сопоставления уровня эффективности по предприятиям и регионам. 2. Сравнительная эффективность рассчитывается и анализируется при обосновании принимаемых производственно-хозяйственных, технических и организационных решений, для отбора из альтернативных вариантов наилучшего (оптимального).

Экономическая суть эффективности предпри-ятия состоит в том, чтобы на каждую единицу за-трат добиться существенного увеличения прибыли. Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассмат-ривается в двух аспектах: 1. Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. 2. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента: 1. Действенность - степень достижения целей организации. 2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. 3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. 4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. 5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.). 6. Качество трудовой жизни - условия труда работников 7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации