Принципы проведения организационных изменений

• Чтобы что-то менять, нужно это понять.

• Нельзя менять что-то одно в системе.

• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

• Изменения не проходят без стресса.

• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.

• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

• Правда более важна в период изменений.

• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

25.4. Концепция организационного развития

Основное положение концепции организационного развития (ОР): “превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников этих изменений”. Появление этой концепции связано с усложнением техники и технологии, которое вызвало необходимость в сотрудниках с высоким уровнем образования, осознающих свою ценность для организации. Раньше владелец или управляющий мог просто объявить о проводимых изменениях и уволить всех, кто с ними был не согласен. Однако сейчас время и затраты на подготовку эффективно работающего сотрудника достаточно велики, чтобы перестать рассматривать работников как легко заменяемых “винтиков”. Все это привело к тому, что сотрудников стали рассматривать как важнейший ресурс организации, и вызвало к жизни концепцию “человеческого капитала”, то есть средства, направляемые на подготовку сотрудников рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.

25.5. Подходы и методы проведения организационных изменений

25.5.1. Два основных подхода к управлению изменениями

1. Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т.к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2. Реинжиниринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операций, а начинает создавать, проектировать новый процесс с самого начала. В результате успешно проведенного реинжиниринга – быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания может достичь существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Хотя, по статистике 30-70% организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

25.5.2. Методы, ориентированные на людей и культуру

Выделяют пять методов из этой группы:

1. обсуждение результатов организационного диагноза;

2. «построение команды» или групповая работа;

3. консультирование по процессу;

4. качество жизни на работе;

5. система работы «высокие обязательства – высокие достижения».

Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:

1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации;

2) организация полученных данных в понятный формат;

3) доведение данных до тех, от кого они были получены.

Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в комбинации с другими методами.

«Построение команды». Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:

• установление групповых целей и приоритетов;

• анализ выполняемой групповой работы;

• изучение того, как групповая работа выполняется;

• изучение отношений между членами группы в процессе работы.

Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий, с разрешением конфликтов. Важно понимать, что консультирование по процессу способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях.

Программы качества жизни на работе. Такие программы представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможности по развитию таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, возможности по удовлетворению социальных потребностей. Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях.

Системы «высокие обязательства – высокие результаты» соединяют в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса и подразумевают:

• делегирование полномочий и наделение ответственностью за ПР;

• групповую работу в рамках бизнес-процессов;

• наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу;

• понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.