Причины неудачи программ мво

У метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач в том, что слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности. Более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными. Некоторые сотрудники считают, что MBO – просто новое название для "выжимания пота" и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они "суют голову в петлю".

3. Трудности при постановке целей и задания критериев. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить. В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации у руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией и межличностных взаимодействий, таких как обучение, консультация, обсуждение задач и критериев их выполнения.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Неэффективное управление изменениями. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы с учетом возможных проблем.

10. Большая длительность и сложность разработки.

25. Управление изменениями

25.1. Причины и цели планируемых организационных изменений

Любая организация функционирует в условиях постоянных изменений как внешней, так и внутренней среды. Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Однако все специфические цели по изменениям включают в себя

(1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и

(2) изменение поведения работников в соответствие с новыми условиями.

Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений. Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию. Из-за усиления давление внешнего окружения организациям приходится проходить настоящие революции в бизнесе (табл.25.1). Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в.

Признаками таких революций являются:

(1) глобализация рынков;

(2) информационное общество;

(3) меняющаяся природа менеджмента, появление принципиально новых организационных структур;

(4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Таблица 25.1