24. Управление по целям

24.1. Этапы применения концепции управления по целям

Известной и популярной концепцией управления предприятием, является управление по целям/результатам. Управление по целям /результатам (МВО – Management by Objectives) – термин и концепция управления повышения эффективности организации, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году.

Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели (результаты деятельности) компании и каждого ее сотрудника. Выстраивается иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников), задаются понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда; обеспечивается постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании (рис.23.1).

Рис.24.1. Иерархия целей при МВО

В начале периода организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Установление индивидуальных целей происходит с участием сотрудников. Целей не должно быть много на каждом уровне (3-5 целей). Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (месяц, квартал, год).

Концепция MBO является инструментом мотивации и контроля работы сотрудников и подразделений организации, т.к.:

• чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели;

• цели – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Мак-Грегор, с другой стороны, пропагандировал MBO как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и отводящий руководителю роль скорее помощника, чем судьи. На рис.24.2 показана типичная для МВО постановка целей.

MBO состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

24.2. Эффекты управления по целям

Исследования показывают, что:

• производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кого просто просят стараться, т.к. индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата и получения соответствующего вознаграждения.

• предоставление людям конкретной и своевременной информации о результатах их работы повышает их производительность.

Рис.24.2. Цели работы руководителя

Обычно считается, что для полного внедрения системы MBO требуется два года, т.к. потребуется выработать специальные навыки, интегрировать MBO с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование, изменить сложившуюся практику работы, усилить децентрализацию, изменить системы обработки данных и контроля.

Плюсы MBO

• каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника;

• оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств;

• постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

• если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

• происходит объединение процессов планирования, мотивации и контроля в сложной области человеческих ресурсов;

• повышается эффективность управления;

• совершенствуется планирование, MBO является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

• возрастает эффективность контроля, MBO способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

• улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

• расширяются возможности подготовки руководителей, применяя MBO, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

• облегчается делегирование;

• обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;