Формування виробничої стратегії фірми — світовий досвід

Реалізація стратегічних рішень у сфері виробництва передбачає довгострокове зв’язування ресурсів, натомість тактичні рішення є короткостроковими і приймаються для забезпечення реалізації стратегічних. Так, на початку 1900-х рр. Генрі Форд прийняв стратегічне рішення щодо використання складального конвеєра зі спеціалізованим розподілом праці для виробництва стандартизованих легкових автомобілів моделі «Т», — і ця стратегія дозволила йому стати лідером у галузі за рахунок скорочення витрат. Його тактичні виробничі рішення, зокрема, щодо диспетчеризації виробництва та побудови технологічних потоків забезпечували підтримку прийнятої стратегії протягом 20-х років. Форд, як відомо, був найефективнішим виробником автомобілів на той час. Однак він припустивcя серйозної помилки, не адаптувавши стратегію своєї компанії до змін, що відбувалися в зовнішньому середовищі. Споживачі почали зневірюватися в моделі, що випускалася в єдиному чорному кольорі і з обмеженою кількістю варіантів комплектації. Навіть і тоді, коли Форд зрозумів необхідність впровадження змін, йому було дуже важко здійснити реорганізацію, оскільки раніше прийняті ключові виробничі рішення вельми обмежували гнучкість виробничої системи щодо зміни моделей. Того дня, коли він зупинив складальний конвеєр на виробництві моделі «Т», він, як і раніше, залишався найефективнішим автомобілебудівником у світі, але в стратегії задоволення потреб покупців він виявився аутсайдером.

Збільшенню частки «азіатської виробничої машини» на світових ринках американські та європейські компанії приділяють сьогодні велику увагу. Так, становище, що складається, наприклад, на автомобільному ринку, викликає все більшу стурбованість і бізнесових, і політичних кіл Заходу. Ряд японських та південнокорейських автомобілебудівників продемонстрував свою спроможність виробляти продукцію більш високої якості при менших затратах праці, капіталу, матеріалів і енергії. Зрозуміло, що такі досягнення не можна вважати наслідком лише нижчого рівня оплати праці чи культурних відмінностей. Вони визначаються, насамперед, специфікою стратегії виробництва.

Міжнародна конкуренція в галузі виробництва змусила американські компанії звернути більшу увагу на стратегічні рішення у сфері операцій, що приймаються їхніми японськими конкурентами. Дивним виявилося те, що багато елементів стратегії виробництва, що реалізуються передовими азіатськими компаніями, виявилися досить елементарними й добре всім знайомими: наголос на простоті, зменшення розмірів партій, часте постачання комплектуючих виробів, зменшення виробничих запасів, скорочення обсягів незавершеного виробництва, скорочення обсягів паперових робіт та частоти перевірок, зменшення різноманітності робіт тощо. Міжнародна конкуренція змусила багато американських фірм «повернутися назад, до основ» — тобто до напрацювань, що були зроблені ще на початку XX ст. в рамках школи наукового управління Ф. Тейлора.

В останні роки в ході міжнародної конкуренції чітко визначилися три дуже важливі складові успішної стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «саме вчасно». Відповідно до цього принципу фірма прагне отримати всі матеріали і комплектуючі (наприклад, фари) саме в той час, коли вони потрібні для виробництва кінцевого виробу (автомобіля). При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на складальний завод щодня чи навіть декілька разів на день, а не раз на тиждень чи на місяць, як це зазвичай буває в більшості промислово розвинених західних країн за традиційніої організації виробництва. Управління за принципом «саме вчасно» поступово витісняє застарілі традиції управління виробництвом, що передбачають постачання матеріалів і комплектуючих великими партіями і, відповідно, досить рідко.

Друга важлива ідея, якої потрібно повторно навчатися американським та європейським виробникам уже у своїх конкурентів зі Сходу, має відношення до комплексного контролю якості (йдеться про концепцію, що має назву «робити правильно з першого разу»). Згідно з цією концепцією, якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість до кожної посадової інструкції або до специфікації робіт кожного працівника. Новий робітник вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням роботі на вироб­ничому обладнанні. Функції спеціалістів-контролерів при цьому скорочуються, а роль контролю якості на кожному робочому місці —зростає.

Третій, тісно пов’язаний з названими вище, стратегічний принцип полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні устат­кування. На виробничих працівників покладається обов’язок ретельно проводити профілактику й обслуговування обладнання, щоб виключити його пошкодження й вихід з ладу. У більшості галузей американської промисловості поточне забезпечення робочого стану устаткування і його профілактика виконуються силами спеціальних ремонтно-профілактичних служб, тоді як впровадження принципу комплексного профілактичного обслуговування вимагає певної гнуч­кості в кваліфікаційних характеристиках робітників — вони повинні вміти вирішувати не одну, а декілька задач: проводити профілактич­не обслуговування обладнання і виконувати виробничі завдання.

План-проспект лекції

підготувала

к. фіз. вих, доцент ___________ Ю.І.Бутенко